Aviation Management ( Gastautor werden )

Was kostet eigentlich ein Flug? (4)

16.08.2017 - 12:26 0 Kommentare

Ein Rückflugticket von Düsseldorf nach Palma de Mallorca verursacht je Flug über 80 Euro operative Kosten bei der Airline. Luftfahrtprofessor Christian Brützel erklärt, warum Airlines ihre Tickets trotzdem billig verkaufen und noch Gewinn machen.

Flüge von Düsseldorf nach Palma de Mallorca und retour. - © © Screenshot Skyscanner -

Flüge von Düsseldorf nach Palma de Mallorca und retour. © Screenshot Skyscanner

Am Beispiel eines Tickets von Düsseldorf nach Palma de Mallorca und retour wurden in der ersten Folge die passagierabhängigen Kosten analysiert, die der Verkauf dieses Tickets verursacht. Also eben jene Kosten, die zusätzlich entstehen, wenn ein weiterer Passagier befördert wird. Im zweiten Teil wurden die Kosten behandelt, die durch das Flugereignis entstehen, die sogenannten flugabhängigen Kosten. Im dritten Teil schließlich ging es um die operativen Fixkosten und um die Gemeinkosten für Produkt und Verwaltung.

Kalkulation Flugzeugumlauf DUS-PMI-DUS

Erlöse/Kosten je Passagier je Umlauf Prozent
Nettoerlös
(Ø nach externen Vertriebskosten)
€ 180 € 29.160 100
- passagierabhängige Kosten € -46,20 € 7485 -25,7
= Deckungsbetrag Ia (Passagierbetrag) € 133,80 € 21.675 74,3
- flugabhängige Kosten € -77,51 € -12.557 -43,1
= Deckungsbetrag I (Flugbeitrag) € 56,29 € 9118 31,3
- operative Fixkosten € -43,62 € -7067 -24,2
= Deckungsbetrag II
(Streckenbeitrag Passage)
€ 12,66 € 2052 7,0
- Produktgemeinkosten Passagierbeförderung
(drei Prozent Zuschlag)
€ -5,02 € -813 -2,8
= Deckungsbetrag III
(Beitrag Passagierbeförderung)
€ 7,64 € 1238 4,2
- Unternehmensgemeinkosten
(zwei Prozent Zuschlag)
€ -3,35 € -542 -1,9
= Betriebsergebnis
(Vollkostenergebnis)
€ 4,30 € 696 2,4

Diese Gliederung entspricht im Wesentlichen den im ersten Beitrag definierten Deckungsbeitragsstufen, die nochmals zusammengefasst dargestellt sind. Hierbei wurde davon ausgegangen, dass bei dem Beispielflug jeder der 162 Passagiere durch den Nettoerlös für seine Beförderung die Kasse der Airline mit durchschnittlich 180 Euro füllt. "Netto" heißt dabei, dass alle externen Vertriebskosten für Reisebüros und Systempartner (insbesondere Globale Distributionssysteme) bereits in Abzug gebracht wurden.

Für die Darstellung wurden zudem die im dritten Beitrag pauschal mit insgesamt fünf Prozent der operativen Gesamtkosten geschätzten Gemeinkosten nochmals aufgeteilt in

  • solche Gemeinkosten, die allein dem Produkt "Passagierbeförderung" zugerechnet werden können (Produktgemeinkosten Passagierbeförderung), und
  • solche (Unternehmens-)Gemeinkosten, die auch anderen Produkten zuzurechnen sind, zum Beispiel der Beförderung von Reisegepäck oder dem Bordservice gegen entsprechende Erlöse bei Low-Cost-Carriern beziehungsweise auch dem Produkt Fracht bei Netzcarriern.

Wie bereits im dritten Beitrag ausgeführt, gehen die Gemeinkostenansätze von außerordentlich effizienten Verwaltungsorganisationen aus, sowohl für das Produkt (zum Beispiel Netzplanung, produktspezifische IT-Systeme, …) als auch für die Querschnittsfunktionen im Unternehmen (Finanz- und Rechnungswesen, Personalverwaltung, Kosten der Geschäftsführung, ...) aus. Die knappe Umsatzmarge (2,4 Prozent) ist durchaus repräsentativ für die Airlinebranche.

Von 100 Euro Nettoumsatz bleiben nach Abzug aller Kosten durchschnittlich gerade einmal zwei bis drei Euro übrig. Wenn eine Airline wegen mehr als drei Stunden Verspätung also je Passagier eine Entschädigung von 250 bis 600 Euro zahlen muss, kann man sich leicht vorstellen, dass anschließend mehr als 100 Mal alles glatt laufen muss, bis der entstandene Verlust wieder ausgeglichen ist.

Wenn die Auslastung des Fluges in der Beispielrechnung bei gleichem Durchschnittserlös statt bei 162 Passagieren nur bei 156 läge, also eine Sitzreihe zusätzlich leer bliebe, wäre die Marge bereits negativ. Natürlich auch, wenn der Durchschnittserlös je Passagier um 2,5 Prozent zurückginge.

Positiver Deckungsbeitrag Ia als absolute Untergrenze

Die Gliederung der Kosten nach Deckungsbeiträgen liefert den ersten Teil der Erklärung, warum Airlines Tickets "unter Kosten" verkaufen: Solange die Nettoerlöse höher sind als die passagierabhängigen Kosten, im gegebenen Fall 46,20 Euro je Umlauf beziehungsweise 23,10 Euro je Flug, ist es für die Airline besser, sie verkauft ein Ticket und nimmt im Gegenzug einen zusätzlichen Passagier mit, als dass sie einen leeren Sitz von Düsseldorf nach Palma und zurück fliegt.

Marktpreise in der Nähe der passagierabhängigen Kosten können sich insbesondere dann rechnen, wenn die Kapazitäten im Markt deutlich höher sind als die Nachfrage. Im konkreten Szenario Düsseldorf-Palma de Mallorca bietet zwar im laufenden Sommer die Air Berlin-Gruppe über Niki weniger Flüge an als im vergangenen Jahr, allerdings hat Eurowings die Kapazitäten erhöht und Norwegian ist hinzugekommen, sodass im Sommer per Saldo täglich zwei zusätzliche Umläufe angeboten werden, die das Sitzangebot um rund 15 Prozent gegenüber Vorjahr erhöhen.

Das wirkt sich selbst bei der Beliebtheit der spanischen Ferieninsel als Urlaubsziel auf die Auslastung des Gesamtangebots aus. Entsprechend wird um jeden Passagier gerungen, selbst wenn er am Ende nur etwas weniger zahlt als die Kosten, die sein zusätzlicher Transport verursacht.

Das Fixkostendilemma

Hier liegt eines der spezifischen Managementprobleme jeder Fluggesellschaft, die regelmäßige (Linien-)Flüge veranstaltet und hierfür Einzelplätze zur Reservierung am Markt anbietet beziehungsweise Tickets verkauft: Nur ein geringerer Teil der Gesamtkosten, im gegebenen Fall nur ein Viertel, hängt direkt vom Umsatz ab. Der überwiegende Teil der operativen Kosten wird hingegen durch die Veröffentlichung des Flugplanes begründet. Spätere Änderungen des Flugplans sind nur im Einzelfall möglich, insbesondere die Streichung von Flügen, die einmal veröffentlicht sind und für die bereits Reservierungen vorliegen.

Damit werden auch die flugabhängigen Kosten zu ein Jahr im Voraus disponierten Fixkosten. Jeder Flug bedeutet Fixkosten für 180 Sitze, im gegebenen Fall über 100 Euro je Sitzplatz und Umlauf, egal ob und wie viele dieser Sitze belegt sind oder auch nicht. Vereinfacht gesagt: Die Bereitstellung eines Sitzplatzes kostet mehr als doppelt so viel, wie der Transport eines Passagiers.

An Spitzentagen, wie zum Beispiel zum Ferienanfang, ist es kein Problem, alle Sitzplätze zu attraktiven Preisen zu vermarkten. Wenn die Ferien aber einmal zu Ende gehen, dann wird es schwieriger. Das oben dargestellte Preisszenario zeigt, dass in der zweiten Augusthälfte offensichtlich die Nachfrage für Rückflüge von Mallorca deutlich höher ist als die für Hinflüge. Das Problem ist, man kann nur Flüge von Mallorca nach Düsseldorf anbieten, wenn man vorher auch nach Mallorca geflogen ist.

Die große Kunst des Netzmanagements ist es daher, den Flugplan so zu gestalten, dass die bedienten Strecken den Einsatz der Ressourcen, insbesondere der Flugzeuge und der Crews, in beide Richtungen rechtfertigen und dabei durchschnittlich mindestens die operativen Fixkosten eingeflogen werden – und das ein Jahr im Voraus, wenn nicht bekannt ist, wie sich beispielsweise durch politische Turbulenzen (Nordafrika, Türkei) die Nachfrage ändert oder auch, ob und wie die Konkurrenz ihr Angebot entwickelt und ob und in welchem Umfang zusätzliche Konkurrenten, insbesondere Low-Cost-Carrier, in den Markt eintreten.

Airline-Management ist Event Management

Airline-Management ist also Event-Management auf höchst komplexem und riskantem Niveau. Sowohl bezüglich der Flugplanung als auch bezüglich der Auslastungs- und Preissteuerung, dem sogenannten Yield Management, ist jeder Flug eine eigene Veranstaltung. Beim Yield Management geht es darum, nicht nur die Auslastung, also den Sitzladefaktor zu maximieren, sondern zugleich den Durchschnittserlös je Sitzplatz. Hierbei gilt es zu vermeiden, zu einem früheren Zeitpunkt Sitzplätze zu einem geringeren Preis zu verkaufen, als der Kunde bereit ist, zu zahlen oder als man ihn später hätte von einem anderen Kunden erzielen könnte, den man aber ablehnen muss, da schon alle Plätze (billiger) verkauft wurden.

Bei Nonstop-Verbindungen, wie denen von Düsseldorf nach Mallorca ist das bereits kein leichtes Unterfangen. Praktisch werden je Flug Preisstufen und Kontingente je Preisstufe so definiert, dass sich am Ende bei einer vorgegebenen Ziel-Auslastung ein Durchschnittserlös in Höhe der Durchschnittskosten ergibt – also "Break even". Jederzeit ist nur ein Preis im Markt, zunächst der für das niedrigste Preissegment, dann sukzessive die für die höherpreisigen. Im Privatreisesegment geht das mit der Idee von Frühbucherrabatten einher, beißt sich dies allerdings mit der Idee niedriger Lastminute-Angebote.

Die Markttransparenz ist außerordentlich hoch und die zunehmende Standardisierung der "Kernleistung Passagiertransport" tut ihr Übriges. Inzwischen gibt es auf der Strecke Düsseldorf-Mallorca so gut wie keine Basistarife mehr, die neben der engen Bestuhlung noch irgendeinen Bordservice beinhalten. Selbst Ferienflieger wie Condor und Tuifly sind dazu übergegangen, sogenannten "Einzelplatzbuchern" (Fluggäste, die ihr Ticket nicht als Teil einer Pauschalreise gekauft haben) Essen nur noch als gesondertes Produkt anzubieten.

Bei allen guten Vorsätzen, Preisstufen und hierfür festgelegten Kontingenten müssen allerdings stets die Preise der Wettbewerber im Auge behalten werden. Insbesondere Privatreisende sparen über die zahlreichen Vergleichsportale im Internet gern jeden Euro. Die Versuchung, bei zu viel Gesamtkapazität und "Kampfpreisen" im Markt am Ende "Schnäppchenpreise" auf dem Niveau eines Preiskontingents einzuräumen, das eigentlich schon voll ist, ist ungeheuer hoch.

Sie ist nicht zuletzt Ursache der wiederholt dramatischen Verlustlagen der gesamten Airline-Industrie, die immer dann eintreten, wenn sich eine zu große Lücke zwischen Gesamtangebot und Gesamtnachfrage auftut. "Die Summe der Deckungsbeiträge ist der Konkurs", heißt eine alte Kaufmannsweisheit, die in der Airline-Industrie bei diesen Schieflagen seit jeher besondere Bedeutung hat.

Yield Management ist nicht gleich Yield Management

Während das Yield Management für Punkt-zu-Punkt-Verbindungen noch beherrschbar anmutet, wird es erst richtig kompliziert, wenn es darum geht, Yield Management für Umsteigeverbindungen in einem Netz zu betreiben, bei dem die Sitzplatzvergabe auf den einzelnen Flügen unter dem Aspekt des Gesamtbeitrags aus dem Ticketerlös zum Netz gesteuert werden muss. Da trennt sich die Spreu vom Weizen bei den Netzfluggesellschaften.

Netzfluggesellschaften haben gegenüber Low-Cost-Carriern zudem den gravierenden Nachteil, ihre Ticketpreise und Produkte je Serviceklasse mit ihren Allianz- und Codesharing-Partnern abstimmen zu müssen. Das hält sie nicht davon ab, zur gleichen Zeit unterschiedliche Preise anzubieten, zwingt sie aber praktisch, mit einzelnen Tarifen gemeinsam spezifizierte, standardisierte Leistungspakete "inclusive" anzubieten. Damit aber begeben sie sich einer "Spielwiese", auf der die Low-Cost-Carrier ihre Gewinne realisieren.

Nebenleistungen machen Gewinne

Um als Low-Cost-Carrier erfolgreich zu sein, gilt es, den im Mark transparent vergleichbaren Basistarif als Angelhaken zu benutzen, an den Zusatzleistungen angebunden und vermarktet werden. Ist der Kunde erst einmal "am Haken", so bieten "Zusatzleistungen", die sich weitestgehend dem Vergleich durch die Preisportale entziehen, attraktive Gewinnchancen. Dies sind zum Beispiel der Transport von Reisegepäck, Sitzplatzreservierungen, persönlicher Check-in am Flughafen, Preferred Boarding, Essen- und Getränkeservice an Bord, Aufgelder je Zahlungsweg, ...

Zudem können im Rahmen des Cross-Selling auch Produkte anderer Leistungsträger gegen Kommissionen vermarktet werden, angefangen von Versicherungen über Zu- und Abbringer-Verbindungen mit Bus und/oder Bahn, Mietwagen, Hotels bis hin zu Reisekoffern. Diese "Nebenerlösprodukte" nähren bei Low Cost Carriern systematisch das Ergebnis.

© Flughafen Berlin Brandenburg GmbH, Günter Wicker Lesen Sie auch: Die Geschäftsmodelle der Billigflieger Aviation Management

Am Beispiel der Beförderungspreise für Gepäck wird schnell deutlich, dass für die Gepäckbeförderung zuweilen höhere Preise in Rechnung gestellt werden als für den Passagier.

Preise für Reisegepäck je Flug*

Handgepäck (frei)
Maße/Gewicht
Aufgegebenes
Gepäck (20 Kilogramm)
... online
... am Flughafen
Condor 55 x 40 x 20 cm, 6 kg € 24,99 € 50
Easyjet 56 x 45 x 25 cm, 10 kg € 16,90 - 39 € 47
Eurowings 55 x 40 x 23 cm, 8 kg € 15 € 30
Niki/Air Berlin 55 x 40 x 23 cm, 8 kg € 35 € 90
Transavia 55 x 40 x 25 cm, 10 kg € 16 € 60
Ryanair 55 x 40 x 20 cm, 10 kg € 35 € 45
Vueling 55 x 40 x 20 cm, 10 kg € 13 - 29 € 35
Lufthansa 55 x 40 x 23 cm, 8 kg frei frei

*) DUS-PMI bzw. vergleichbare Strecke; Quelle: veröffentlichte Preislisten

Stellt man diesen Preisen die für die Passagierbeförderung dargelegte Logik der Deckungsbeitragsrechnung gegenüber, so ergeben sich als umsatzabhängige Kosten allein der zusätzliche Treibstoffverbrauch für das Gepäckstück in Höhe von etwas mehr als 60 Cent (für 20 Kilogramm) je Flug. Alle anderen Kosten, einschließlich der flugabhängigen, wurden bereits in der Kalkulation für die Passagierbeförderung berücksichtigt.

Die vollmundigen Bekundungen von Ryanair-Chef Michael O’Leary im Hinblick auf niedrigste Ticketpreise kehren sich bei den Nebenerlösen für die sogenannten "Zusatzprodukte" um. Wenn der Urlaubsgast bei Ryanair mindestens 70 Euro für die Mitnahme seines Reisegepäcks bezahlen muss, verdient die Gesellschaft von O‘Leary damit netto fast 69 Euro.

Das Reisegepäck wird so aus Airline-Sicht vom Kostenträger zur Gewinnquelle. Es geht nicht mehr darum, die Kosten zu minimieren, sondern darum, den Nutzen gezielt zu vermarkten. Beim Bordservice wird die unterschiedliche Philosophie besonders deutlich: Solange der Bordservice nur als Kostenträger optimiert wird, ist er im Rahmen der obligatorischen Sparprogramme zur Kostensenkung regelmäßig eine beliebte Spielmasse.

Inzwischen werden die "Snacks" an Bord der Netzcarrier selbst dieser Bezeichnung oft kaum mehr gerecht. Bei gut aufgestellten Low-Cost-Carriern bietet die Speisekarte weitaus bessere Produkte. Hier geht es eben um Produktmanagement für Gewinnträger und nicht nur um Kostenmanagement.

Keine Grenzen für die Ausbeutung

Immer dann, wenn sich Zusatz- oder Änderungswünsche nach Abschluss der ursprünglichen Buchung ergeben, wird es besonders teuer. Um die bereits bezahlte Leistung nutzen zu können, ist der Kunde gezwungen, auch Preise zu akzeptieren, die in keinem Verhältnis zu der hiermit verbundenen Leistung stehen.

Hier scheinen der Ausbeutung kaum Grenzen gesetzt. 90 Euro für die Aufgabe eines Gepäckstücks erst am Flughafen (pro Strecke) bei Niki bzw. Air Berlin sind ein markantes Beispiel dafür, wie Airlines auf dem schmalen Grad der Zumutbarkeit riskieren ihr Image zu verspielen. Aber auch Umbuchungsgebühren wegen veränderter Reisepläne haben schon manches "Schnäppchen" zum Schatz werden lassen - allerdings für die Airline.

Unter Berücksichtigung der benötigten "Zusatzleistungen" und zur Wahrung der Flexibilität bei Änderungswünschen lohnt es sich meist, auf die parallel angebotenen "Classic Economy", "Smart" oder wie auch immer genannten Paketangebote zurückzugreifen, die im Vergleich der Portale mit den "Billigangeboten" nicht konkurrieren können.

Insgesamt ist die bereits im ersten Beitrag zum Ende aufgestellte Rechnung nicht verwunderlich: Ryanair erwirtschaftet demnach den gesamten Gewinn mit den Nebenerlösen. Dies weist auch der Geschäftsbericht 2016, S. 53, entsprechend aus. Einer "Average booked passenger fare" in Höhe von 46,67 Pfund stehen "Costs per booked passenger" in Höhe von 47,69 Pfund gegenüber - rund 100 Millionen Verlust, die sich allerdings aus dem gesamten operativen Aufwand des Unternehmens (S. 145) errechnen und damit auch die Kosten beinhalten, die durch die Ancillary Services bedingt werden.

© Lufthansa, Dominik Mentzos Lesen Sie auch: Airlines profitieren beim Umsatzwachstum von Nebeneinnahmen

Bei 1,57 Milliarden Pfund "Ancillary Revenues" wird entsprechend ein operatives Gesamtergebnis von 1,46 Milliarden Pfund ausgewiesen. Das weitere Studium des Geschäftsberichts zeigt, dass die lukrativen Nebenerlöse überwiegend aus sogenannten "Non-flight scheduled" Produkten stammen, unter denen Ryanair Kommissionen für den Verkauf von Bahn- und Bustickets, Hotelreservierungen, Mietwagenreservierungen und "andere Quellen", einschließlich Übergepäckerlöse und Verwaltungsgebühren versteht, die sich im direkten Zusammenhang des "low-fares business" ergeben (S. 187).

Wenn Ryanair betont, dass sich die "Ancillary Revenues" im direkten Zusammenhang des Low-fares-Business ergeben, so spricht man damit den gewinnbringenden Produkten die Qualität eigenständiger Geschäftssegmente ab, wohl auch, um die nach internationalen Rechnungslegungsstandards verbindliche Segmentberichterstattung mit differenziertem Ergebnisausweis je Geschäftssegment zu entgehen, der offensichtlich machen würde, mit welchen Produkten beziehungsweise Umsatzträgern die Gesellschaft ihre Gewinne macht.

Nichtsdestotrotz dürfte das Produkt- und Preismanagement für die Nebenerlösprodukte anderen Optimierungsprozessen folgen als die Flugplanung und Steuerung der Preise für die Passagierbeförderung. So drängt es sich geradezu auf, für diese Produkte eigene Geschäftsbereiche mit Ergebnisverantwortung einzurichten.

Fazit

Am Beispiel der Kalkulation eines A320-Fluges von Düsseldorf nach Palma de Mallorca wurde deutlich, dass die im Markt angebotenen Billigflugpreise (natürlich) nicht kostendeckend sind. Am Ende machen es die Mischung der Preise, also der Durchschnittserlös je Passagier, die Auslastung und insbesondere auch die Fähigkeit der Airline, "Nebenerlöse" für Zusatznutzen beim Kunden zu erzielen, die über Wohl und Wehe der Wirtschaftlichkeit entscheiden. Unter Berücksichtigung der Preise für die teils kaum entbehrlichen "Zusatzleistungen" entpuppte sich schon mancher "Billigflug" als teurere Lösung.

Lesen Sie hier alle Folgen der vierteiligen Serie:

  • Teil 1 zu den passagierabhängigen Kosten
  • Teil 2 zu den flugabhängigen Kosten.
  • Teil 3 zu den Fixkosten des Flugbetriebs.

Hinweis: In den ersten beiden Beiträgen der Serie wurde am Beispiel des Flughafen Weeze Niederrhein an verschiedenen Stellen darauf hingewiesen, dass die Wahl des Flughafens eine der wenigen Möglichkeiten einer Airline bietet, Kosten einzusparen. Die ursprünglichen Angaben zu den Entgelten beruhten irrtümlich nicht auf der von der zuständigen Regulierungsbehörde genehmigten Entgeltordnung. Die Werte und die hieraus im Text abgeleiteten Schlussfolgerungen wurden daher zwischenzeitlich korrigiert.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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