Interview

"Wir hätten uns mehr Rückendeckung vom Mutterkonzern gewünscht"

15.11.2018 - 15:53 0 Kommentare

Der Co-Chef der deutschen Small Planet, Oliver Pawel, erklärt im Interview mit airliners.de, woran der Ferienflieger insolvent ging und welchen Anteil der litauische Mutterkonzern trägt. Auch skizziert er, wie nach dem Kauf durch VLM der Neustart aussehen soll.

Oliver Pawel, CCO der deutschen Small Planet, im Gespräch mit airliners.de.

Oliver Pawel, CCO der deutschen Small Planet, im Gespräch mit airliners.de.
© airliners.de

Flugzeug der Small Planet Airlines.

Flugzeug der Small Planet Airlines.
© Small Planet Airlines

Die Stimmung in Berliner Headquarter der deutschen Small Planet ist bei unserem Besuch deutlich gelöster als noch vor einigen Wochen. Der Grund ist simpel: Vergangene Woche hat die belgische VLM - beziehungsweise deren Mutter SF Aviation BV - die Absicht erklärt, einen Kaufvertrag beim insolventen Ferienflieger zu unterschrieben. Dies würde in der Folge einige Arbeitsplätze im Verwaltungskorpus sichern, konstatiert CCO Oliver Pawel im Gespräch mit airliners.de. Ganz selbstkritisch spricht der Manager auch über eigene Fehler.

airliners.de: Herr Pawel, wie geht's mit Ihnen persönlich weiter?
Oliver Pawel: Ich bin hier, bleibe auch dabei und werde die nächste Zeit daran arbeiten, dass es hier weitergeht. Wir haben ja jetzt den Verkauf an VLM initiiert, den wir nun hoffentlich auch umsetzen können, und wollen dann neu starten.

Wie sieht das Paket aus, das man für VLM geschnürt hat? Es ist angedacht, dass VLM das Unternehmen mit einigen Mitarbeitern in der Verwaltung und im Flugbetrieb übernimmt. Alles natürlich nur in einem geringen Umfang. Aufgrund der aktuellen Entwicklungen ist geplant, nur ein Flugzeug im AOC weiter zu betreiben. Eventuell wird unter dem Vorbehalt des Zustandekommens eines finalen Abschlusses mit VLM noch ein zweites Flugzeug ergänzt.

Das sind die Winterpläne, nehme ich an - gibt es schon Gedankenspiele für den Sommer?
Da ist dann hoffentlich ein zweites Flugzeug möglich. Und ob es noch ein drittes geben wird, bleibt abzuwarten. Stand jetzt ist angedacht, eine unserer beiden Maschinen, die aktuell in Paderborn stehen, für Januar zu reaktivieren. Grundvoraussetzung ist natürlich, dass die Gespräche mit dem Investor erfolgreich abgeschlossen werden können.

Nur noch ein Flugzeug - in diesem Sommer waren sie mit neun Maschinen unterwegs. Daran hingen in der Summe 400 Mitarbeiter. Wie viele würden bei einem Neustart noch benötigt?
Leider natürlich nur noch deutlich weniger Mitarbeiter, was sehr traurig ist. Aktuell würde dies bedeuten, dass nur rund sechs Crew-Sets für den einen Flieger und natürlich eine entsprechend geringe Anzahl von Mitarbeitern in der Verwaltung benötigt werden würden.

In der Branche ist es ein offenes Geheimnis, dass VLM seit einigen Jahren auch auf Widebody-Jets wie beispielsweise den Airbus A330 schielt. Das war auch Thema in den Gesprächen?
Natürlich. Immerhin hatten wir auch einen Pilotenbestand, der A330 fliegen kann. Aber das sind Überlegungen, die für uns nicht im Vordergrund standen beziehungsweise stehen. Wir wollen erst mal den Neustart hinkriegen, bevor wir überlegen, wie wir Kontingente einer A330 verkaufen können.

Es gab mal Gerüchte, dass neben VLM auch Onur Air als neuer Eigentümer im Gespräch sei …
Diese Verhandlungen gab es auch. Onur Air war interessiert, aber nur kurz. Auf einmal wollten sie dann doch nicht mehr. Aber das ist in solch einem Prozess völlig normal: Leute kommen und gehen wieder. Es kostet aber immer Zeit.

Suchen Sie eigentlich noch weiter nach Käufern?
Nicht aktiv; wir konzentrieren uns jetzt auf das, was wir haben. Das heißt aber natürlich nicht, dass wir anderen Unternehmen nicht dabei behilflich sein können, einzelne Assets wie Piloten, Cabin Crews oder Ähnliches zu vermitteln. Da wir in dem Insolvenzverfahren in Eigenverwaltung sind, dürfen wir so etwas ja auch selbst managen.

… und diese Eigenverwaltung bleibt?
Genau, höchstwahrscheinlich auch nach Eröffnung des Verfahrens. Weil es ja jemanden gibt, der die Fortführung der Firma finanziert.

Zum Interviewpartner

Oliver Pawel ist seit 2015 Chief Commercial Officer (CCO) der deutschen Small Planet. Davor war der Diplom-Kaufmann unter anderem in gleicher Position beim Ferienflieger Germania angestellt und bei Airbus EADS in Hamburg im Einkauf tätig.

Zu der Zeit wird Small Planet dann voraussichtlich wieder in der Luft sein - in verkleinerter Form. Unter welchem Branding?
Das diskutieren wir gerade noch. Da ist noch nichts abschließend beschlossen, ob wir zum Beispiel zusammen mit VLM unter einem neuen Namen starten. Der Name Small Planet ist natürlich für eine Charterfluggesellschaft sehr schön, aber er hat in diesem Sommer auch sehr gelitten.

Da sind wir auch schon beim Stichwort Sommer: Woran ist die deutsche Small Planet kaputtgegangen?
Einen großen Anteil hatten die Abläufe bei Cabin-Recruitments und -Trainings. Piloten-Recruitments hingegen haben sehr frühzeitig stattgefunden. Wir sind im Winter 2017/18 im Prinzip nur mit einer Maschine auf dem deutschen AOC geflogen, da wir im Nachgang zur Air-Berlin-Insolvenz zwei Airbusse an den Eigentümer zurückgeben mussten, und hatten in der Folge als Ausgleich dann verschiedene Flugzeuge aus der Gruppe im Wet-Lease bei uns im Einsatz. Deswegen mussten viele Trainings für neue Mitarbeiter auf unsere Schwestergesellschaften ausgelagert werden. Später gab es Conversion-Kurse. Aber die Trainings- und Planungsabteilungen in der Gruppe, die das Thema zentral steuern, haben dann irgendwann festgestellt, dass es eine Planungslücke bei den einsetzbaren Mitarbeitern gibt. Deswegen mussten wir im Frühjahr auf viele teure Subcharter ausweichen, um die Engpässe auszugleichen und die Flugpläne aufrechtzuerhalten.

Subcharter waren in diesem Sommer natürlich äußerst begehrt im Markt ...
Genau, es gab keine große Auswahl unter den klassischen Subcharter-Anbietern mehr und wir mussten nehmen, was noch am Markt vorhanden war. Diese Airlines wiederum haben teilweise nicht performt, mussten aber aufgrund der Crew-Knappheiten von der Planung auf Flugprogramme gesetzt werden, die am meisten Crewbedarf gehabt haben, um unsere eigenen fertig zertifizierten Crews optimal einsetzen zu können. Diese Programme wie beispielsweise ägyptische Doppelrotationen sind nicht einfach zu fliegen und erfordern einen hohen Crewbedarf bei gleichzeitig nicht gut nutzbaren Creweinsatzzeiten. Da hat man einen sehr hohen 'Crew-Verschleiß'. Wenn dann ein Flug ausfällt, kann man solche Rotationen eigentlich nur noch mit eigenem Gerät und eigenen Crews covern, die ja auch vor Ort zum Austausch bereit stehen müssen. Dass dies am Ende durch viele Subcharter geflogen werden musste, war natürlich vorher so nicht gedacht und nicht geplant.

Und das kostet ordentlich …
Subcharter konnten in diesem Sommer auf Grund der Knappheit im Markt nur mit einem Aufschlag von 50 Prozent und mehr im Vergleich zu den üblichen Preisen beauftragt werden. Das hat uns natürlich viel Geld gekostet.

Kann man das unterm Strich also auf die einfache Rechnung bringen, dass zu wenig Mitarbeiter da waren?
Nein, das wäre zu einfach gedacht. Es waren nicht zu wenig - das Recruitment war ja in richtiger Anzahl im Gange. Ich glaube, der Aufwand, den es braucht, zentral trainierte Mitarbeiter später auf die einzelnen AOCs umzuschulen, hat den Zeitplan aus dem Ruder laufen lassen. Parallel liefen Zuverlässigkeitsüberprüfungen durch die Behörden, die die Mitarbeiter brauchen, um dann später fliegen zu dürfen, nur sehr langsam. Da brauchte es anschließend noch Security-Einweisungen, die man aber erst machen durfte, wenn man wiederum die Zuverlässigkeitsüberprüfung hatte. Diese Zuverlässigkeitüberprüfungen haben aber zu einem großen Teil zwischen 13 und 16 Wochen gedauert. Sprich: Einsetzbar waren viele Crews erst zu einem späteren Zeitpunkt.

Das war alles im Frühjahr absehbar - was kann man da noch machen?
In dem Umfang war das nicht vorhersehbar. Das war ja ein laufender Prozess. Wir haben versucht, bestmöglich mit der Situation umzugehen und Ersatz zu beschaffen. Ein Mittel war am Ende vor allem der Einkauf von Subchartern. Und die Kosten hierfür wurden dann teurer.

Letztlich wäre die Pleite mit einem gewissen Betrag X also abwendbar gewesen?
Natürlich, das ist bei Insolvenzen ja immer so. Uns hätte ein leicht zweistelliger Millionenbetrag gerettet - aber wir haben eben keinen großen Konzern im Rücken.

So wie Eurowings mit Lufthansa?
… die, soweit ich gehört habe, in diesem Sommer nicht viel weniger mit den Trainings und Zertifizierungen zu kämpfen hatten.

Womit die Pleite-Rechnung wieder bei den Mitarbeitern rauskommt, was aber zu einfach ist, wie Sie eben sagten …
Die Gründe unserer Insolvenz sind vielfältig. Neben dem angesprochenen Punkt, den man vielleicht als 'hausgemacht' bezeichnen könnte, kam bei uns noch Pech dazu. Beispielsweise, dass in Marsa Alam im Juni bei einer Maschine ein Triebwerk unvorhersehbar kaputtging und das Flugzeug fast drei Monate ausfiel, weil einfach kein Ersatz zu kriegen war: Der Markt für Ersatztriebwerke war nach der Air-Berlin-Insolvenz und der Rückgabe sowie Engine Inspections von so vielen Flugzeugen einfach leergefegt. Da wir innerhalb der Gruppe die Reserven schon aufgebraucht hatten, mussten wir schlicht auf ein Triebwerk warten, das wir im Shop hatten. Dieser Umstand hat uns aus deutscher Sicht dann auch noch die weiteren Sommermonate verhagelt und hatte wieder teure kurzfristige Subcharter und Verspätungen zur Folge ...

… und dann kamen Entschädigungszahlungen oben drauf?
Wir hatten in diesen Monaten Verspätungsraten von bis zu sechs Prozent, was mir persönlich natürlich für alle Betroffenen sehr leid tut. Das hat sich ab August zwar verbessert, lag aber immer noch auf einem schlechten Niveau. Richtig besser wurde es ironischerweise erst nach der Insolvenzanmeldung im September.

Small Planet Germany

Die Airline: Die deutsche Small Planet hob im Mai 2016 erstmals mit eigenem AOC ab. Zuvor kamen bereits Flugzeuge der litauischen Mutter zum Einsatz. Im Sommer 2018 stockte die Airline auf bis zu zehn Maschinen auf. In Deutschland hatte sie Basen an den Flughäfen Berlin-Schönefeld, Düsseldorf, Hamburg, Hannover, Köln/Bonn, Leipzig/Halle und Paderborn/Lippstadt.

Kapazitätsverteilung
Angaben in Prozent
Paderborn/Lippstadt 15.2
Leipzig/Halle 13.0
Düsseldorf 10.9
Frankfurt 10.9
Köln/Bonn 8.7
Hamburg 8.7
Hannover 8.7
Berlin-Schönefeld 6.5
Übrige Airports 17.4

Die Grafik zeigt die Verteilung der von der deutschen Small Planet im Sommer angebotenen Sitzplatzkapazitäten ab hiesigen Flughäfen. "Übrige Airports" sind jene mit jeweils weniger als fünf Prozent Anteil. Angaben gerundet. Quelle: ch-Aviation


Die Insolvenz: Im September 2018 meldete die Charter-Airline mit Hauptsitz am Flughafen Berlin-Schönefeld Insolvenz in Eigenregie an - Ende Oktober stellte sie den Flugbetrieb ein. Zum Verhängnis wurden ihr etliche Probleme in den Sommermonaten.

Prozentualer Anteil von Problemflügen
Small Planet
März* 4.0
April 6.9
Mai 10.1
Juni 5.8
Juli 2.7
August 3.2
September 2.3
Oktober** 2.9

* = 25. - 31. März 2018; ** = 1. - 21. Oktober 2018. Quelle: EU Claim, eigene Berechnung

Wie viel Schuld fällt da dem Mutterkonzern in Litauen zu?
Wir in Deutschland haben nur Postholder- und Supportingfunktionen und den Verkauf. Der Flugbetrieb und der Creweinsatz werden zentral gesteuert. Alles ist darauf ausgelegt, dass die einzelnen Betriebe in Deutschland oder Polen Reserven für Flugausfälle haben - sowohl auf Seiten der Crews als auch auf Seiten der Flugzeuge. Nur wir hatten dann auch fünf Monate lang mit der verspäteten Auslieferung von zwei Ex-Monarch-A321-Jets in Polen zu kämpfen, sodass diese geplanten Flugzeugreserven und Abtauschmöglichkeiten einfach fehlten. Und jeder Ausfall war am Ende schwer zu ersetzen, da unsere Sommerflugpläne eng geplant waren und so etwas nur mit geplanten Reserven bei Crews und Flugzeugen funktionieren kann. Und es waren usprünglich dafür genug Ressourcen vorgesehen: zwei Ersatzflugzeuge auf 27 Maschinen und zahlreiche Reserve-Crew-Sets. Am Ende hätten wir uns an der einen oder anderen Stelle mehr Rückendeckung aus der Gruppe gewünscht.

Inwiefern?
Es gab im späteren Sommer Flüge, die sehr stark verspätet waren, die die Gruppe aber hätte abfangen können. Da wurden wir dann irgendwann im Stich gelassen, auch weil man das Problem in Deutschland von anderen Gruppenfirmen fernhalten wollte. Auch muss man sich fragen, warum die Gruppe über den Winter bis in das Frühjahr hinein ein ACMI-Geschäft in Asien oder anderswo mit sehr hohem Crew-Aufwand betreibt, während man sieht, dass die deutsche Tochter, mit dem Kerngeschäft, wo man voll im Risiko steht und wo man strategisch wachsen möchte, mit Problemen zu kämpfen hat.

Und dann kommt Mitte Oktober die Lesart, dass der Konzern in ein Restrukturierungsverfahren muss, auch weil Deutschland kein Geld mehr liefert.
Diese Lesart hat uns schon verwundert. Natürlich ist es so, dass innerhalb der Gruppe irgendwann Zahlungen in Absprache gestundet wurden. Aber man muss auch sagen, dass wir alle in einem Boot sitzen, und das Problem ist gemeinsam verursacht - in Deutschland ist kein Mitarbeiter für Crew-Recruitment oder -Planung zuständig. Wenn man dann später sagt, dass man insolvent ist, weil von der deutschen Einheit kein Geld mehr kam, ist es meiner Meinung nach zu einfach dargestellt. Denn gerade unsere komplexen Umläufe in Ägypten kann einfach kein Subcharter richtig auffangen, das hätten wir nur gruppenintern klären können, wofür allerdings Entscheidungen hätten getroffen werden müssen, die an anderer Stelle nicht gewollt waren, aber als Vorlage auf dem Tisch lagen. Aber für mich geht es hier nicht um Schuldzuweisungen.

Wie klar war schon im Sommer, dass nicht nur Sie, sondern auch die Mutter-Holding pleite geht?
Das war im Sommer nicht absehbar, aber es hat mich am Ende jetzt zum Winter hin nicht mehr überrascht. Wir waren immer der Ansicht, dass, wenn man der deutschen Tochter mit ihrem komplexem Programm nicht hilft, man Probleme überall im Konzern bekommen könnte. Man war in der Gruppe vielleicht der Ansicht, man könnte die Probleme abkapseln, aber gerade aus deutscher Sicht hätte einfach die ein oder andere Entscheidung anders getroffen werden können.

Also alle sind schuld, nur nicht Sie?
Nein, so einfach ist es natürlich auch wieder nicht. Ich bin mir sicher, wir hätten beispielsweise die Crew-Recruitments und Trainingsplanung von unsere Seite stärker beobachten müssen und zu einem früheren Zeitpunkt dann sicherlich auch noch größeren Einfluß auf die Umstellung der Flugpläne in Bezug auf Erleichterung nehmen können oder gar ein ganzes Programm herausnehmen können. Wie gesagt, es geht nicht um Schuldzuweisungen und man ist im Nachhinein natürlich immer schlauer und fragt sich häufiger, was wäre gewesen, wenn dieses oder jenes anders entschieden worden wäre. Es hilft aber nichts, jetzt rückwirkend mit dem besseren Wissen der späteren Entwicklung alle damaligen Entscheidungen in Frage zu stellen. Möglicherweise haben wir uns manchmal zu sehr auf Infos und auf Ausssagen verlassen, dass alles läuft. Die Kommunikation war da nicht immer optimal. Aber es ist sehr ärgerlich, an diesen Dingen zu scheitern.

Herr Pawel, vielen Dank für das Gespräch.

Von: cs
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