Im April 2005 startete der türkische Reiseveranstalter Corendon seine eigene Fluggesellschaft. Zwanzig Jahre später fliegt Corendon Airlines mit zwei Tochterfirmen in den Niederlanden und Malta zehn Millionen Passagiere mit insgesamt 35 Flugzeugen. Deutschland ist der wichtigste Markt der Gesellschaft, die so sehr aus der Breite startet wie keine andere: Insgesamt 18 deutsche Flughäfen fliegt Corendon in diesem Sommer hierzulande an. Von Lübeck bis Friedrichshafen, obwohl Bremen und Kassel als bisherige Ziele gestrichen wurden. Mitgründer und Firmenchef Yildiray Karaer berichtet im airliners.de-Interview am Rande der Jubiläumsfeier in Antalya, dass Inhaber bessere Airlinechefs sind, wie er mit Flotten-Flexibilität zwischen Indien und Südafrika starke Saisonschwankungen überwindet. Und warum Corendon für die einzige Langstrecke in die Karibik keine eigene A350 beschaffen will, sondern eine Alternative.
airliners.de: Glückwunsch zum 20. Geburtstag von Corendon Airlines. Sie haben Ihre Gesellschaft nach einem der härtesten Minerale Korund benannt. Hat das geholfen, zwei Jahrzehnte durchzustehen?
Yildiray Karaer: Ja, das waren manchmal harte Jahre mit politischen und Wirtschaftskrisen und dann noch einer Pandemie. Das Luftfahrtgeschäft scheint jedes Jahr schwieriger zu werden. Vielleicht sind 20 Jahre im Tourismus nicht viel, aber in der Luftfahrt ist das ein langer Zeitraum.
Vor 20 Jahren haben wir mit der türkisch registrierten Airline und Boeing-737-300-Jets begonnen, später kamen die 737-400 und -800 dazu. In der Türkei und in den Niederlanden waren wir dann die erste Airline, die die 737 Max 8 eingesetzt hat. In Holland haben wir heute drei Max 9 in der Flotte, unsere Max 8 sind in der Türkei registriert, während die 737-800 für die maltesische Tochter fliegen.
Heute sind alle Flugzeuge geleast, während der Pandemie haben wir aus finanziellen Gründen eigene 737 verkauft und zurückgeleast.
Was haben Sie in den zwei Jahrzehnten über das Luftverkehrsgeschäft gelernt?
Wenn Urlauber bei uns an Bord kommen ist es denen ziemlich egal, ob sie in einem Airbus oder einer Boeing fliegen, oder bei einer türkischen oder maltesischen Firma. Aber ihre Erwartungen sind hoch, weil sie in den Urlaub fliegen, und wir nennen uns ja Urlaubsairline. Alle Abteilungen von der Qualitätskontrolle bis zur Sicherheitsabteilung wissen, dass sie dem Kunden dienen und guten Service liefern müssen.
Das mussten wir erst lernen, denn bevor wir ins Airlinegeschäft eingestiegen sind, waren wir Reiseveranstalter. Wir hatten keine Airline-Gene.
Gab es Überraschungen für Sie beim Einstieg in die Airlinebranche?
Die Leute in der Luftfahrtbranche sind sehr viel weltgewandter und ausgeklügelter als die Tour Operator, aber auch schwierigere Leute. Wenn Sie ein Triebwerk in die Werkstatt schicken, wissen sie nie, ob die Reparatur drei oder fünf Millionen Dollar kostet. Auch wenn das eine sehr hoch entwickelte Branche ist – auf Kalkulationen kann man sich nie verlassen.
Wir haben gelernt, dass das ein schwieriges Geschäft ist.
In den Neunzigerjahren gab es eine Flut manchmal zweifelhafter Airlines in der Türkei mit Sicherheitsproblemen, in Deutschland erinnert man sich etwa an Birgenair. Was ist heute anders?
In den Neunzigern kamen und gingen in der Türkei ständig neue Airlines. Ich glaube, die Mentalität hat sich geändert, im Management, aber auch bei Eigentümern und Patriarchen. Da ist etwa Ali Sabanci bei Pegasus Airlines, oder Lufthansa und Turkish Airlines bei Sun Express. Die gehen da natürlich anders ran.
Es gibt auch nicht mehr so viele Airlines, die türkische Luftfahrt ist insgesamt viel stärker. Wir haben als Veranstalter unsere Erfahrungen in den Niederlanden, Belgien und Deutschland gesammelt und wissen, wie schwierig und teuer es ist, Kunden zu erreichen. Als wir in die Luftfahrt eingestiegen sind, war uns stets bewusst, dass wir sehr auf unsere Marke achten müssen.
Ein einziger Fehler kann die Marke beschädigen, und wenn das in der Luftfahrt passiert, zerstören wir auch unseren guten Namen als Reiseveranstalter und Hotelbetreiber. Schon daher betreiben wir unser Geschäft heute anders als in den Neunzigerjahren üblich – strikter, professioneller und mit den richtigen Fachleuten.
Sie sind gleichzeitig Eigentümer und CEO von Corendon Airlines, was macht das für einen Unterschied im Vergleich zu Großunternehmen mit angestellten Managern?
Ich bin einfach sehr viel enger an allem beteiligt. Wenn ein angestellter Manager einen Fehler macht, kann er zurücktreten und kündigen. Ich kann das nicht. Wenn es ein technisches, finanzielles oder politisches Problem gibt, muss ich das lösen, um nicht weitere Probleme in Zukunft zu bekommen. Deshalb habe ich überall im Geschäft meine Hände drin.
Yildiray Karaer. © Andreas Spaeth
Ich bin jetzt über 60 und habe zwei Töchter, habe aber gelernt, dass eine Rolle im Tourismus- und Fluggeschäft nicht automatisch von Eltern auf ihre Kinder übergeht. Dafür gibt es viele Beispiele, in Deutschland etwa Germania. Als deren Gründer Hinrich Bischoff starb, verschwand die Firma. Das gleiche passierte hier in der Türkei mit Onur Air, der Gründer konnte die Firma nicht an seine Töchter weiterreichen.
Deshalb ist es mein Ziel, Corendon an die Börse zu bringen für die Zeit nach mir, noch bevor ich 80 werde (lacht).
Die Türkei liegt sehr nahe an vielen internationalen Krisenherden und hat auch im Land selbst immer wieder Krisen erlebt. Sie sind abhängig vom Türkei-Tourismus, ist das eine Gefahr?
Der türkische Tourismus hat eine Menge aus all diesen Krisen gelernt, mit denen der Markt seit den Achtzigerjahren umgehen muss. Das Aufkommen ist stetig gewachsen. Ich habe 1993 mit dem Tourismus angefangen, seitdem hatten wir jährlich zehn bis 15 Prozent Wachstum, trotz Terrorismus und aller Krisen in der Region.
Die türkischen Anbieter haben gelernt, flexibel zu sein und Mentalität und Strategie notfalls zu ändern.
Und heute ist die Lage auch schwierig. Durch den Ukrainekrieg ist der für uns wichtige Markt Russland um die Hälfte geschrumpft, der ukrainische Markt verschwunden, obwohl Ukrainer jetzt aus Ländern wie Moldau kommen, in die sie geflohen sind. Trotzdem wächst der türkische Markt weiter, und Antalya ist einer der wichtigsten Zielorte, 2024 kamen 17 Millionen Touristen hierher, und dieses Jahr werden wir vielleicht 20 Millionen erreichen.
In die Türkei insgesamt kamen im vergangenen Jahr 61 Millionen Besucher, für dieses Jahr hat die Regierung das Ziel von 65 Millionen Touristen gesetzt. Die Türkei ist in gutem Zustand als Urlaubsland, es kommen immer mehr Luxushotels hinzu.
Wieviel Geschäft wird Corendon in diesem Jahr machen?
Mit unseren drei Airlines zusammen rechnen wir erstmals mit mehr als zehn Millionen Passagieren. Dabei ist das türkische Stammhaus mit im Sommer 17 Flugzeugen für 55 60 Prozent des Anteils verantwortlich, Corendon Airlines Europe mit Sitz Malta und 14 Boeing 737-800 ist der andere wesentliche Faktor.
Boeing 737 von Corendon Airlines. © Andreas Spaeth
Die kleine niederländische Tochter Corendon Dutch Airlines hat nur drei 737 Max 9 mit Basis Amsterdam, die füttern wir auch über unsere Basen in Antalya, Heraklion und Hurghada. Das Problem ist der extreme Engpass an Slots in Amsterdam, die von früher 500.000 auf 440.000 im Jahr zusammengestrichen wurden.
Ich bin mit Corendon in einer in Litauen registrierten A320 des südafrikanischen Wet-Lease Unternehmens Global Airways und herzlicher südafrikanischer Besatzung von Deutschland in die Türkei geflogen. Kann man als moderne Airline nur mit solchen Konstruktionen bestehen?
Wegen der Saisonalität der europäischen Ferienverkehre müssen wir dieses Spiel mitmachen. Im Winter kann man in Europa nur die Kanaren und Ägypten verkaufen.
Airbus A320 in den Farben von Corendon. © Andreas Spaeth
Was wir deswegen im Winter machen: Wir bringen zehn unserer Flugzeuge der türkischen und maltesischen Corendon nach Indien und fliegen dort für Indigo und Spicejet im Wet Lease mit unseren Besatzungen. Und Global macht das gleiche im südafrikanischen Winter für uns, dafür hat Global eine europäische Tochter in Litauen gegründet. Deren A320 fliegen im Südsommer in Südafrika für den Billigflieger Lift.
Wir wollen künftig ähnlich wie unsere Wettbewerber von Sun Express auch unsere Flugzeuge im Südsommer in Südafrika einsetzen.
Wie sieht es mit Expansionsplänen für die Corendon-Flotte aus?
Wir können uns vorstellen, unsere Flotte in den kommenden fünf Jahren von heute 35 auf 60 Flugzeuge zu vergrößern. Das hängt bei den momentanen Produktionsengpässen vor allem bei Boeing und den Triebwerksproblemen der A320 Neo, aber vor allem von der Verfügbarkeit ab. Es gibt sogar in Indien Airlines, die mussten mangels verfügbarer Flugzeuge ihren Betrieb einstellen. Deshalb ist jetzt gerade keine gute Zeit dafür, die eigene Flotte aufzustocken, daher bedienen wir uns im Wet-Leasing.
Airbus A350 von World2Fly mit Corendon-Sticker. © AirTeamImages.com / Mathias Dueber
Das gilt auch für unsere einzige Langstrecke von Amsterdam in die Karibik, wo wir eigene Hotels haben, die wir aus dem niederländischen Markt füllen. Wir haben gerade den Wet-Lease-Vertrag mit der spanischen World2Fly für fünf Jahre verlängert, um deren A350 weiter für unsere Flüge nach Curaçao einzusetzen.
Wir schauen uns auch an, ob wir eines Tages dafür eigene Airbus A321 XLR beschaffen. Airbus arbeitet derzeit ein Angebot für Corendon Dutch aus für einen Flottenwechsel auf die A320 Neo, eine davon wäre eine XLR. Die 737 Max 9 würden wir dann auf Malta registrieren.
Wie viel Lufthansa ist in Corendon mit ehemaligen Lufthanseaten wie Paul Schwaiger als COO und Christian Hein als Vertriebschef?
Es immer gut, von erfahrenen Leuten mit solchem Hintergrund zu lernen. Wir lernen immer noch jeden Tag, auch über unterschiedliche Kulturen und Mentalitäten, und weil wir europäische Passagiere aus europäischen Märkten befördern, ist es wichtig, von ihren Erfahrungen zu profitieren.
Und Deutschland ist unser wichtigster Markt mit 65 Prozent der Kapazität. Das ist ein sehr guter Quellmarkt, vor allem auch für Reisen nach Griechenland und Spanien, und wir wollen die Anzahl unserer Basen in Deutschland noch erhöhen.
Herr Karaer, vielen Dank für das Gespräch.
