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Das Verkehrsflugzeug ist entgegen allen Flugangstphänomenen das sicherste Verkehrsmittel. Der Internationale Verband der Linienfluggesellschaften (IATA) berichtet im 55. Jahrgang seines "Safety Report 2018" im April 2019, dass sich nach dem historisch unfallärmsten Jahr 2018 der langjährige Trend trotz stetig wachsenden Verkehrs auch in 2019 fortsetzt.

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Der von der Hamburger JACDEC veröffentlichte Safety Index für die 100 größten Airlines der Welt zeigt, dass Sicherheit nicht nur eine Kompetenz der alteingesessenen globalen Netzcarrier ist, sondern dass auch Low Cost Carrier in den oberen Rankings gut vertreten sind.

JACDEC Airline Safety Ranking: Top 10 Airlines Foto: Brützel; Quelle: JACDEC

Selbst wirtschaftliche Turbulenzen sind kein Indikator für eine nachlassende Sicherheit einzelner Airlines, war doch Air Berlin bis zu ihrem Konkurs im Sicherheitsranking der JACDEC selbst vor der Deutschen Lufthansa AG in den Top 10 der Welt platziert.

Globale Standards für Sicherheitsmanagement

Ursächlich für diese erfreuliche Sachlage ist wohl in erster Linie, dass die Vereinten Nationen es in keiner anderen Industrie oder sonstigem Themenbereich von globalem Interesse so effektiv verstanden haben, weltweit verbindliche und anerkannte Standards zu setzen wie in der Luftverkehrsindustrie.

Die für den Luftverkehr 1944 begründete ICAO setzt diese Standards mit inzwischen 19 Anhängen zum Chicagoer Abkommen von 1944 (sogenannten Annexes) sowie zahlreichen ergänzenden Dokumenten, in denen detaillierte Ausführungsrichtlinien ("Standards and Recommendet Practices" SARP) festgehalten sind. Befassen sich schon die meisten der ersten 18 Anhänge mit sicherheitsrelevanten Themen, so wurde 2013 der 19. Anhang explizit der Organisation des Sicherheitsmanagements im Wege eines "Safety Management Systems" (SMS) gewidmet, das nicht nur für Airlines, sondern auch für die Flugsicherungsdienste, Flughafenbetreiber, Hersteller , Luftfahrttechnischen Betriebe und Trainingsorganisationen vorgeschrieben ist.

Die von JACDEC, ATRA, AirlineRatings und anderen veröffentlichten Rankings und Indizes gehen davon aus, dass die Sicherheit einzelner Fluggesellschaften anhand ihrer historischen Performance gemessen werden könne. Wie fragwürdig diese Annahme ist, wurde vom Herausgeber dieses Dienstes bereits einmal im Rahmen einer seiner Gedankenflüge diskutiert.

© dpa, EPA/Maxim Grigoriev/ Russian Emergency MinistryLesen Sie auch: Warum Sie Airline-Safety-Rankings vergessen können Gedankenflug

Schon aussagefähiger erscheint da die Berücksichtigung einschlägiger Zertifizierungen, die auf Auditierungen des SMS beruhen. Die IATA hat hierzu das IATA Operational Safety Audit (IOSA) eingerichtet, ein Programm, das nicht nur Airlines, sondern auch Airports und Dienstleister des Luftverkehrs bei der Einrichtung eines effektiven SMS unterstützt und zugleich eine Plattform zum weltweiten Erfahrungs- und Informationsaustausch bietet.

Zudem wird ein differenziertes Trainingsprogramm angeboten und schließlich ein IOSA-Zertifikat, das auf Grundlage turnusmäßig wiederholter Auditierungen des SMS vergeben wird und das inzwischen zu einem globalen Standard geworden ist. So kann die IATA in ihrem Safety Report 2018 aufzeigen, dass IOSA-zertifizierte Airlines nachhaltig weniger Unfälle verursachen als nicht zertifizierte.

Unfälle je 1 Million Fluggäste; Quelle Daten: Safety Report 2018 Foto: © Brützel

IATA-Mitglieder verpflichten sich, ihr SMS gemäß IOSA-Standards zertifizieren zu lassen. Von den 439 IOSA-zertifizierten Fluggesellschaften in der Welt sind aber auch 139 (39 Prozent) selbst nicht Mitglied der IATA. Es gibt aber auch prominente, nicht IOSA-zertifizierte Airlines, allen voran Ryanair.

Wie funktionieren Sicherheitsmanagement-Systeme?

Sicherheit ist die vorderste Erwartung an alle Beteiligten der Wertschöpfungskette im Luftverkehr. Die Erfüllung dieser Erwartung kann im Nachhinein durch Auswertung von Unfällen, beinahe-Unfällen etc. gemessen werden, im Vorhinein allerdings nicht. Noch mehr als beim Qualitätsmanagement gilt es daher beim Sicherheitsmanagement, durch organisatorische Maßnahmen die Wahrscheinlichkeit einer negativen Abweichung der tatsächlichen Entwicklung vom Erwartungswert (das Risiko) zu minimieren. Das klassische Instrument hierzu ist, operativen Entscheidungsträgern erfahrungsbasierte Standards und Routinen vorzugeben.

Solche Standards und Routinen ersparen es nicht nur den Entscheidungsträgern die Konsequenzen ihres Tuns abzuwägen, sie schaffen auch für alle weiteren durch die Entscheidung Betroffenen Gewissheit. Dies ist gerade im Luftverkehr von herausragender Bedeutung, da jeder Flug das synchrone Zusammenwirken von Airlines, Airports, Flugsicherungsorganisationen und weiteren Dienstleistern bedingt. Entsprechend sind Verfahrenshandbücher eine Grundessenz des Sicherheitsmanagements im Luftverkehr.

Standards und Routinen lassen allerdings die Entscheidungssituationen offen, deren Konstellation nicht eindeutig definiert ist. Solche Situationen erfordern individuelles Entscheidungsverhalten. Entsprechend stellen moderne SMS darauf auf, eben solches Entscheidungsverhalten zu beeinflussen. Dies aber geht eben nicht durch Normen und Vorgaben, sondern es muss sowohl extrinsisch (durch das Umfeld der Entscheidungsträger) als auch intrinsisch (durch die Verhaltensausrichtung der Entscheidungsträger) motiviert werden. Entsprechend beruhen moderne SMS auf vier Komponenten:

1. Grundausrichtung der Unternehmenspolitik (Safety Policy)

Im Sinne der Grundausrichtung der Unternehmenspolitik fordert die ICAO-Richtlinie die Selbstverpflichtung der Geschäftsleitung, die Sicherheit kontinuierlich zu verbessern und klar definierte Sicherheitsziele anzustreben. Hierzu sind geeignete Methoden, Prozesse und Organisationsstrukturen zu definieren, die Grundlage einer transparenten internen und externen Kommunikation und Zusammenarbeit im Sinne der operativen Sicherheit des Betriebs sind.

2. Sicherheitsrisikomanagement (SRM)

Aufgabe des SRM ist es aufzuzeigen, ob beziehungsweise wo es zusätzlicher oder überarbeiteter Risikokontrollen bedarf. Hierzu ist zunächst das System zu Beschreiben und potenzielle Sicherheitsrisiken im System sind zu identifizieren. Diese Risiken sind im Hinblick auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit und ihre Intensität (Auswirkungen) zu bewerten und es ist zu analysieren welche Maßnahmen geeignet sind um beides zu minimieren.

3. Aktives Sicherheitsmanagement (Safety Assurance)

Im Rahmen eines aktiven Sicherheitsmanagements sind die Maßnahmen zur Minimierung der Sicherheitsrisiken umzusetzen, die Umsetzung zu überwachen, die erzielten Effekte zu messen und Feedback an das Sicherheitsrisikomanagement zu geben um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu fördern.

4. Sicherheitskultur (Safety Promotion)

Die mit "Sicherheitskultur" übersetzte Komponente "Safety Promotion" schließlich ist ein, wenn nicht der wesentliche Kern effektiver SMS. Hier geht es darum, eine "offene Kultur" ("open culture") zu schaffen, in der alle sonstigen Ziele der Unternehmensführung und Kommunikation hinter das Ziel, die optimale Sicherheit zu gewährleisten zurücktreten und dies fest im Bewusstsein der Führungskräfte und Mitarbeiter zu verankern.

Hier geht es nicht nur um Schulungen und Prozesse. Ein sehr wichtiges Element ist in diesem Zusammenhang das Lernen aus Fehlern. In einer "open culture" werden Fehler nicht als mangelhafte Leistung gewürdigt, sondern als Chance, aus Ihnen zu lernen. So selbstverständlich dies klingen mag, so sehr ist es doch in der Praxis eine Herausforderung an die Unternehmensführung, dies konsequent umzusetzen und an die Mitarbeiter, darauf zu vertrauen.

Herausforderungen an die Sicherheitskultur

Herausforderungen an die Sicherheitskultur entstehen auch dann, wenn die Sicherheitsziele im Konflikt zu anderen Führungszielen und Verhaltenszielen stehen. Während durch das Kompromittieren von Sicherheitszielen typischerweise zwar die Wahrscheinlichkeit des Risikoeintritts erhöht wird, der Eintritt aber dennoch durch Toleranzen und/oder Redundanzen unverändert unwahrscheinlich bleibt, sind die Entscheidungswirkungen bezüglich anderer Ziele oft sehr signifikant. Das betrifft vor allem den Zielkonflikt zwischen Wirtschaftlichkeit und Sicherheit. Hierzu einige Beispiele:

Das effektive Management der Pünktlichkeit ist, wie insbesondere in einem Beitrag zum operativen Eventmanagement der Airlines aufgezeigt, der wichtigste Bereich beeinflussbarer Kosten. Verspätungen verursachen Kosten für die Betreuung und Entschädigung von Passagieren für Wartezeiten, Verpassen von Anschlussflügen und verspätete Ankünfte. Wenn Dienstzeitgrenzen erreicht werden, führt die Bereitstellung frischer Crews oft, dass diese erst zum Einsatzort gebracht werden müssen – mit entsprechend weiteren Verspätungswirkungen. Mehrkosten entstehen aber nicht nur direkt bei der Airline, sondern z.B. auch bei Flughafendienstleistern und nicht zuletzt auch bei den Kunden, deren Verärgerung im Einzelfall zwar durch die zu leistenden Entschädigungen ins Gegenteil verkehrt werden mag, oft aber auch trotz dieser Entschädigungen bleibt.

In diesem Zusammenhang spielt die sogenannte "Minimum Equipment List" (MEL), beziehungsweise der technische Zustand des Flugzeugs eine prominente Rolle. Jedes Flugzeug verfügt für sicherheitsrelevante Systeme über Redundanzen und hat sicherheitsrelevante Systeme, die aber nicht für jeden Flug funktionsfähig sein müssen. Man braucht zum Beispiel für die Kommunikation mit der Flugsicherung nicht zwangsläufig Datenkommunikationssysteme, sondern kann den Funkverkehr auch allein über Sprachsysteme abwickeln.

Bei effektiven Wartungssystemen kann die Ausfallwahrscheinlichkeit einzelner Systeme so minimiert werden, dass vorübergehend auf Redundanzen verzichtet werden dann, wenn die Systeme nicht dem regelmäßigen Betrieb, sondern dem Ausnahmefall dienen. In jedem Flugzeug ist daher eine Liste zu führen, in der die Systeme genannt sind, die nicht oder nur eingeschränkt funktionsfähig sind, die für die Betriebssicherheit des Flugzeugs aber nicht regelmäßig unabdingbar sind. Es liegt in der unverrückbaren Kompetenz des Kapitäns, nach der obligatorischen Einsichtnahme in diese Liste im Rahmen der Flugvorbereitung zu entscheiden, ob er den Zustand des Flugzeugs unter den aktuellen Umfeldbedingungen des Fluges und unter Berücksichtigung seiner persönlichen Kompetenzen akzeptiert oder nicht.

Auch mag eine Warnleuchte im Cockpit eine aktuelle Fehlfunktion indizieren, nach einem Reset jedoch wird die Fehlfunktion nicht mehr angezeigt – für wie lange? Das subjektive Sicherheitsempfinden des Kapitäns kann an dieser Stelle leicht von dem des Wartungsmanagements abweichen, das das Flugzeug unter Berücksichtigung des behördlich geprüften und genehmigten Wartungsprogramms als einsatzfähig „released to service“ für den Flug erklärt hat.

Entscheidet der Kapitän negativ, so verursacht diese Entscheidung im Zweifel sechsstellige Kosten, zum Beispiel wenn auf einer Außenstation unmöglich eine Reparatur oder die Bereitstellung eines anderen Flugzeugs kurzfristig möglich ist. Der Verfasser kennt die Thematik aus eigener Geschäftsführungserfahrung aber zuletzt auch aus einer an der IUBH angefertigten Bachelorarbeit zu den Zielkonflikten zwischen Sicherheit und Wirtschaftlichkeit bei Entscheidungen im Cockpit. Sie gehört zum täglichen Brot jeder Airline.

Ein weiteres Beispiel: Treibstoff ist unabdingbar zum Fliegen, solange er nicht verbrannt ist, erhöht er aber auch das Gewicht des Fliegers und damit den Treibstoffverbrauch. "Zuviel“ Treibstoff in den Tanks verursacht demnach vermeidbare Kosten (je nach Flugzeug und Länge des Fluges Zusatzverbrauch in Höhe von 3 bis 5 Prozent des eigenen Gewichts je Flugstunde).

Die Planung der Treibstoffmengen im Rahmen der Flugplanung ist durch weltweit verbindliche Richtlinien der ICAO detailliert geregelt. Dabei spielen nicht nur das Verbrauchsverhalten des individuellen Fliegers und sein konkretes Abfluggewicht einschließlich Passagiere und Fracht eine Rolle, sondern auch das konkrete Routing mit den vier Dimensionen einschließlich Geschwindigkeit, ebenso wie die Distanz der Ausweichflughäfen von der geplanten Route und vom geplanten Zielflughafen sowie das Vorhalten einer Zusatzmenge für eventuelle Holding-Zeiten. Schließlich ist ein pauschaler Zuschlag von 3 – 5 % „für alle Fälle“ zu betanken. Es sollte also unter Sicherheitsaspekten jedenfalls reichen.

Dennoch sehen die verbindlichen Standardprozesse vor, dass der Kapitän als letzte Instanz zu entscheiden hat, ob und wieviel zusätzlicher Treibstoff („Extra Fuel“) beladen werden soll. Da der Flugplan und damit auch die Treibstoffplanung nicht erst in letzter Minute erfolgt, sondern auf Basis finaler Planwerte, kann es durchaus sein, dass sich beispielsweise inzwischen das Wetter anders entwickelt hat. Auch aus anderen Gründen kann es nachvollziehbar sein, dass der Kapitän zusätzlichen Treibstoff beladen lässt. Aber auch hier muss seine Einschätzung nicht immer mit dem übereinstimmen, wie ein anderer Kapitän oder die Betriebszentrale entschieden hätte.

Ob am Ende die verschiedentlichen Landungen von Ryanair-Flugzeugen an Ausweichflughäfen wegen eventuell nicht hinreichenden Treibstoffvorräten bis zum geplanten Zielort tatsächlich Sicherheitsrisiken impliziert haben, oder eben nur zu einer Ausweichlandung und entsprechend verspäteter Ankunft am Zielort führten, sei dahingestellt.

Der Autorin der genannten Bachelorarbeit wurde jedenfalls in Interviews aus berufenem Munde bestätigt, dass es bei Ryanair Zielvorgaben zum Extra Fuel gibt, bei deren Überschreitung sich die Piloten rechtfertigen müssen. Derartige Führungspraktiken mögen bei der Überwachung der Sicherheitssysteme durch die Aufsichtsbehörden, die im Wesentlichen auf vorzulegenden Dokumentationen zum SMS und Selbstauskünften beruht, unerkannt bleiben, bei den oben genannten Auditierungen zur IOSA-Zertifizierung könnten allerdings die damit verbundenen vor-Ort-Untersuchungen und –Interviews druchaus zur Mängelfeststellung führen.

Die Wind- und Wetterbedingungen unterwegs oder beim Anflug können Anlass sein, Umwege zu fliegen oder auch einen Landeanflug abzubrechen und durchzustarten. Auch hier stehen der Vermeidung von Risiken Zusatzkosten für den Betrieb und gegebenenfalls für Verspätungen gegenüber. Auch hier spielt die Sicherheitskultur und konkret die Zusammenarbeit im Cockpit eine wichtige Rolle. Bei den im Rahmen der Studienarbeit geführten Interviews wurde allenthalben deutlich, dass die "Risikobereitschaft“ der Piloten mit Erfahrung und Alter eher steigt, insbesondere, wenn sie als Kapitäne eben diese Erfahrung gegenüber ihrem jüngeren Co-Piloten unter Beweis stellen wollen.

Die genannten Herausforderungen sind keine Theorie, sondern täglich Praxis. Sie können durch formale Vorgaben und Richtlinien nicht effektiv gemanagt werden. Vielmehr sind die Gestaltung einer unbedingten Sicherheitskultur und deren systematische Unterstützung die wichtigsten Eckpfeiler eines nachhaltigen Sicherheitsmanagements.

Die aus den einleitenden Graphiken ersichtliche, nachhaltige Steigerung der Sicherheit des Luftverkehrs geben Anlass, dem Erfolg der weltweit verbindlichen Regulierung sicherheitsrelevanter Strukturen und Prozesse und insbesondere auch der SMS im Luftverkehr zu huldigen. Deren obligatorischer Einführung durch die Beschlüsse zum 2013 veröffentlichten 19. Anhang zum Chicagoer Abkommen hat dazu geführt, dass es gelingen konnte, die Sicherheit es Fliegens auf höchstem Niveau noch weiter zu verbessern. So ist bei Airlines auch dann auf die Sicherheitskultur Verlass, wenn wirtschaftliche Turbulenzen zu Ängsten Anlass geben, dass „auf Kosten der Sicherheit gespart werde“.

Über den Autor

Der Luftverkehr verändert sich ständig. In der airliners.de-Serie Aviation Management widmet sich Prof. Dr. Christoph Brützel den aktuellen Herausforderungen im Luftverkehrsmanagement.

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der IUBH International University – Campus Studies in Bad Honnef.
Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

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