Aviation Management ( Gastautor werden )

Die Geschäftsmodelle der Billigflieger

04.01.2017 - 11:17 0 Kommentare

Aviation-Management-Professor Christoph Brützel befasst sich in mehreren Beiträgen mit den unterschiedlichen Geschäftsmodellen von Airlines. In diesem Teil geht es um Low-Cost-Carrier wie Ryanair, Easyjet, Transavia oder Eurowings.

Eine Ryanair- und eine Easyjet-Maschine werden enteist. - © © Flughafen Berlin Brandenburg GmbH - Günter Wicker

Eine Ryanair- und eine Easyjet-Maschine werden enteist. © Flughafen Berlin Brandenburg GmbH /Günter Wicker

Jedes Geschäftsmodell einer Airline hat Stärken und Schwächen - abhängig von Geschäftsidee, Marktpositionierung und Angebots- und Produktionsstrukturen. Aus diesen Faktoren resultieren wiederum unterschiedliche strategische Perspektiven.

In einem Teil ging es um die "Full Service Network Carrier" (FSNC, oft auch als "Legacy Carrier", "nationale Fluggesellschaften" oder auch als "Globale Netzwerk Carrier" bezeichnet. Ein weiterer Beitrag beschäftigte sich mit den Regionalfluggesellschaften. In diesem Teil geht es um Billigflieger ("Low-Cost-Carrier", kurz LCC).

Mit der Liberalisierung von Verkehrsrechten und Preisen entstand das Geschäftsmodell der Low-Cost-Carrier, zunächst in den USA, seit den neunziger Jahren auch in Europa, schließlich auch in Asien. Southwest Airlines ist Pionier des Erfolgsmodells und lieferte das Muster für zahlreiche Erfolgsgeschichten, aber auch Missverständnisse. Schon die Prädikate "Low-Cost-Carrier" oder auch "Billigflieger" sind als Geschäftsmodellbezeichnungen eigentlich irreführend.

Weder "billig" noch "low cost" sind Eigenschaften, die sich als Herausstellungsmerkmal eines Geschäftsmodells eignen. "Low cost" haben und hatten auch schon immer touristische Fluggesellschaften wie Condor, Britannia oder Air Berlin (ursprünglich). Die in der Literatur und den Medien immer wieder im Vergleich zu den "Full Service Network Carriern" apostrophierten Differenzierungskriterien (vergleiche zum Beispiel Wikipedia mit Hinweis auf zahlreiche Literaturstellen und Low-Cost Carriers - Europe) sind zum größeren Teil nicht nachhaltig.

Zum Teil wurden sie von anderen Geschäftsmodellen adoptiert, zum Teil aber wurden sie selbst von Southwest Airlines, Ryanair, Easyjet und anderen führenden Vertretern des Modells kompromittiert. Ob man das nun als Annäherung der Geschäftsmodell bezeichnet oder auch als "hybride" Geschäftsmodelle, so oder so verlieren die Differenzierungsmerkmale ihre Aussagekraft dafür, was das Geschäftsmodell der Low-Cost-Carrier denn eigentlich wirklich ausmacht.

Das Deutsche Institut für Luft und Raumfahrt (DLR), das seit zehn Jahren regelmäßig eine systematische Dokumentation zur Marktentwicklung im europäischen LCC-Segment veröffentlicht, tut sich entsprechend schwer, einzelne Fluggesellschaften nachhaltig diesem oder einem anderen Segment zuzuordnen. Die ausführlichen definitorischen Absätze im Vorspann der laufenden Dokumentation (vergleiche zum Beispiel Low-Cost-Monitor 2/2016, S. 2 ff.) veranschaulichen das Dilemma. Im Folgenden soll daher zunächst dargelegt werden, was die wirklich nachhaltigen Differenzierungsmerkmale des Geschäftsmodells gegenüber Full Service Network Carriern und auch gegenüber Ferienfluggesellschafften sind:

  • Dezentrales Angebot von internationalen Punkt-zu-Punkt-Verbindungen
  • Produktdifferenzierung und Preise à la carte im Direktvertrieb

Im Weiteren werden einige aktuelle Entwicklungen aufgezeigt und kommentiert:

  • Die zunehmenden Marktanteile der LCC
  • LCC auf der Langstrecke

Das LCC-Netz: Point-to-Point

Prägendes Flugplanmerkmal der LCC ist das dezentrale Angebot von internationalen Punkt-zu-Punkt-Verbindungen. Dabei sind alle drei Attribute wesentlich:

Dezentral: Anders als Network-Carrier operieren LCC nicht aus einer oder (im Einzelfall Lufthansa) mehreren Hubs, sondern sie unterhalten zahlreiche Home Bases, an denen sie lokale Betriebe unterhalten, insbesondere mit dort lokal beschäftigten Crews.

International: Internationale Punkt-zu-Punkt-Verbindungen bieten natürlich auch andere Geschäftsmodelle an. Das besondere bei den LCC ist, dass sie diese nicht nur von einem Hub oder aus einem Land anbieten, sondern innerhalb eines international liberalisierten Luftraums (im Fall der USA: zwischenstaatlich). Während FSNC, wenn überhaupt, und Ferienflieger saisonal Heimatbasen außerhalb des beziehungsweise ihres Sitzortes nur im Inland (national) unterhalten, stellen sich die LCC kontinental auf. Ryanair zum Beispiel unterhält inzwischen an mehr als 80 Flughäfen in Europa Flugbetriebsbasen (in der Graphik gelb unterlegt) und verbindet von dort 1800 City-Pairs zwischen 33 Ländern nonstop.

Diese Grafik aus einer Ryanair-Präsentation zeigt die Airports, die der irische Billigflieger anfliegt. Die Basen sind gelb unterlegt. Foto: © Ryanair

Punkt-zu-Punkt-Verbindungen: Dies ist in Kombination mit den beiden erstgenannten Attributen der Dreh-und Angelpunkt der nachhaltigen Kostenvorteile. Bei den FSNC müssen die Passagiere am Hub umsteigen, wenn sie nicht gerade dort hin wollen oder von dort kommen. Zwei Flüge je Passagier, um vom Abflugort zum Endziel zu kommen, verursachen natürlich höhere Kosten als nur einer - und zudem dauert es länger. Das Angebot effizienter Umsteigeverbindungen bedingt abgestimmte Ankunfts- und Abflugzeiten am Hub und damit nicht nur höhere Komplexität, sondern insbesondere auch höhere Störungsanfälligkeit. Punkt-zu-Punkt-Verbindungen sind nicht nur "low cost", sondern im Prinzip auch das wesentlich einfacher zu produzierende Produkt bei zugleich höherem Kundennutzen.

Die mit der dezentralen Aufstellung einhergehende Beschäftigung des Flugbetriebspersonals für Kurz- und Mittelstreckenverbindungen vermeidet zudem systematisch Reisekosten und, wichtiger noch, unproduktive Dienstzeiten für An- und Abreisen und Übernachtungen: 50 Prozent höhere Produktivität der Crews bei zugleich geringeren Gesamtdienstzeiten. Noch besser: Das Flugbetriebspersonal übernimmt an den Basen zugleich das lokale "Supply-Chain-Management", also die Abstimmung gegenüber Flughafen und Dienstleistern.

Das spart nicht nur Bodenpersonal für Stationsaufgaben, sondern bedeutet zugleich, dass die Crews wesentlich effektiver in den Gesamtbetrieb integriert werden und nicht nur ein weitestgehend fremdbestimmtes Zahnrad im Gesamtgetriebe sind. Hierauf wurde bereits im Beitrag zu den FSNC und im Zusammenhang des Berufsbildes von Piloten hingewiesen:

© AirTeamImages.com, Olivier Corneloup Aviation Management Wie sich das Berufsbild des Piloten verändert

Punkt-zu-Punkt-Verbindungen heißt schließlich auch, dass auf Netzkooperationen vollkommen verzichtet werden kann: keine Interline-Agreements, kein Codeshering et cetera und damit auch keine komplexen Abstimmungsbedarfe und Rücksichtnahmen, keine Handicaps bei der Darstellung in den Vertriebskanälen, wie standardisierte Datenmodelle und Nutzung der globalen Distributionssysteme (GDS).

Die weiteren als Differenzierungsmerkmale bezeichneten Kostenvorteile der LCC ergeben sich ebenfalls aus der dezentralen Aufstellung. Während bei einer zentralen Aufstellung (Hub) ein eigener Wartungs- und Bodenbetrieb wegen entsprechender Skaleneffekte eine kostengünstigste Lösung ist, macht sie bei dezentralen Betrieben mit durchschnittlich vier bis fünf Flugzeugen je Basis keinen Sinn. Outsourcing von Stations- und Technikleistungen stellt sich somit nicht etwa im Vergleich der Modelle als grundsätzlich kostengünstige Lösung dar, es ist vielmehr die geschäftsmodellspezifisch günstigere, wenn nicht gar gebotene Lösung. Bei unter fünf Flugzeugen je Basis verbietet es sich zugleich, eine differenzierte Flotte zu betreiben. Auch die Flottenhomogenität (nur ein Muster) erweist sich damit nicht als konstituierendes Merkmal von LCC sondern als ein Erfordernis, das sich aus den tatsächlich konstituierenden Merkmalen ergibt.

Point-to-Point hat nicht nur Vorteile

Dezentrale Punkt-zu-Punkt-Angebote mit entsprechend dezentraler Aufstellung haben aber nicht nur Wettbewerbsvorteile gegenüber Hub-and-Spoke. Der wichtigste Wettbewerbsnachteil ist die Anzahl wirtschaftlich sinnvoller Frequenzen, für die genügend Plätze verkauft werden können, um den Break-even-Sitzladefaktor zu erreichen. Eine überschlägige Rechnung zeigt, dass Ryanair jede Strecke durchschnittlich weniger als jeden zweiten Tag bedient.

Wenn rund 300 Flugzeuge 1800 Strecken bedienen und jedes Flugzeug durchschnittlich pro Tag fünf Flüge macht, so ergeben sich je Strecke weniger als ein Flug (0,833) pro Verkehrstag, also weniger als ein halber Umlauf (0,417). Ein solches Angebot ist nicht erst dann für Geschäftsreisende nicht adäquat, wenn es an abgelegenen Regionalflughäfen angeboten wird. Ryanairs Erfolgsstory beruht daher auf dem Privatreiseverkehr. Seitdem dort die Bäume nicht mehr in den Himmel wachsen, sucht Ryanair zur Realisierung seiner ehrgeizigen Wachstumsziele nunmehr sein Heil auch im Geschäftsreisemarkt. Hierzu wird das Geschäftsmodell "hybridisiert". Die damit verbundenen Kompromisse und Risiken sind unübersehbar. Sie wurden bereits in einer Folge der Aviation-Management-Reihe diskutiert:

© Ryanair, Screenshot: airliners.de Aviation Management: Ryanair sollte von Air Berlin lernen

Dass schlechte Arbeitsplatzkonditionen, wie sie insbesondere Ryanair bietet, tatsächliche oder gar nachhaltig Wettbewerbsvorteile bringen, dürfte mehr als fragwürdig sein. Erstens ist Ryanair nicht beispielhaft für das Geschäftsmodell. Southwest zahlt die höchsten Pilotengehälter in den USA und auch Easyjet ist in Europa bei den Cockpit-Vertretungen nicht als Billiglöhner oder schlechter Arbeitgeber verrufen.

Das Fehlen von Ryanair-Basen in Frankreich und seit zuletzt auch in Norwegen zeigt, dass ein integrierter europäischer Luftverkehrsmarkt nicht bedeutet, dass auch der Arbeitsmarkt beziehungsweise seine Regulierung bereits harmonisiert wäre. Auch in anderen Ländern wird es über lang oder kurz dazu kommen, dass sich Ryanair mit den aktuell praktizierten Beschäftigungsmodellen disqualifiziert.

Easyjet, der andere führende europäische Low-Cost-Carrier, hat gegenüber Ryanair von Vornherein auch auf Angebote für Geschäftsreisende gesetzt. Entsprechend ist das Angebot fokussierter. Aus 22 Easyjet-Basen (Ryanair: 85) werden mit 235 Flugzeugen (363) rund 800 Strecken (1800) bedient.

Diese Grafik zeigt die Basen des britischen Billigfliegers Easyjet. Foto: © Easyjet / C. Brützel

Im Schnitt werden die Strecken täglich bedient, die geschäftsreiserelevanten Relationen mehrfach täglich, Ferienflugdestinationen allerdings nur mit vereinzelten Frequenzen. Die Basen liegen regelmäßig an Flughäfen mit attraktiven Einzugsgebieten für Geschäftsreisende, bevorzugt dort, wo kein führender FSNC sein Hub unterhält (Ausnahme: Paris Charles de Gaulle).

Produktdifferenzierung à la carte im Direktvetrieb

Das zweite wesentliche Differenzierungsmerkmal des LCC-Geschäftsmodells ist die Entbündelung des Leistungspaketes Flugreise, wie es mit dem Ticket der FSNC beschrieben wird, in Einzelleistungen, die Anreicherung des Leistungsangebotes und deren Direktvertrieb. In diesem Bereich liegen die größten Missverständnisse im Geschäftsmodell der LCC, die von diesen allerdings gerne aktiv genährt werden. "Billigflieger" und "no frills" sind Attribute, die preisbewussten Kunden den Eindruck vermitteln, hier gäbe es günstige Angebote. Dieser Eindruck wird durch die Angebotsdarstellung in vergleichenden Systemen unterstützt.

In der Realität sind LCC keine "no frills"-Anbieter und auch nicht notwendig "billig". Vielmehr werden Äpfel mit Birnen verglichen. In der Angebotsdarstellung beinhalten die "Flugtarife" der LCC nur den reinen Passagiertransport und (mittlerweile entsprechend reguliert) die Leistungsbestandteile, die zwangsläufig damit verbunden sind, wie zum Beispiel Passagiersteuern und passagierabhängige Entgelte für Handling und Terminalnutzung. Dass diese Preise gegenüber solchen der FSNC, in denen Zusatzleistungen wie zum Beispiel Gepäcktransport und Bewirtung an Bord bereits enthalten sind, billig erscheinen, kann nicht verwundern.

Das heißt aber nicht, dass LCC diese Leistungen ("frills") nicht anbieten. Im Gegenteil: Wer sich einmal durch konsequente Ablehnungen der zahlreichen Zusatzangebote im Buchungsablauf auf der Internetseite eines LCC erwehren musste, der weiß, dass diese weitaus mehr "frills" bieten als jeder FSNC. Das Bordservice-Angebot bei Ryanair stellt die Auswahl jedes FSNC im innereuropäischen Geschäft weit in den Schatten. Über 30 Prozent der Umsatzerlöse von Ryanair stammen aus Leistungen jenseits des Transportes von Passagier und Gepäck. Bei FSNC machen die als Nebenerlöse bezeichneten Umsätze meist weniger als fünf Prozent des Gesamtumsatzes aus.

© airliners.de, Gedankenflug: Über die Freiheit, auszuwählen

Soweit sie die von den LCC à la carte vertriebenen Zusatzleistungen als Standard erbringen, müssen sie natürlich über dem im Wettbewerbsvergleich dargestellten Preis abgedeckt sein. Die Bezeichnung "billig" beziehungsweise "no frills" für die Preispolitik der LCC stellt die in anderen Industrien selbstverständliche Logik auf den Kopf. Insbesondere in Serviceindustrien, wie etwa Hotels- und Restaurants, werden standardisierte Großserienprodukte, all-Inclusive-Angebote und Tagesmenüs als Billigangebote verstanden. Nur bei den Airline-Tickets ist es nach allgemeiner Wahrnehmung umgekehrt.

Überall ist man auch bereit, für ein differenziertes, maßgeschneidertes Angebot, mehr zu bezahlen, als für ein Einheitsangebot. Jeder weiß, dass die Preise der FSNC für Restplätze oft unter denen der LCC zum gleichen Zeitpunkt liegen und dennoch verstehen es die LCC, in der öffentlichen Wahrnehmung eine Art Alleinanspruch auf günstige Angebote für preisbewusste Kunden zu vermitteln. Auch in anderen Industrien wir das Geld oft nicht mit der "Grundausstattung" verdient, sondern mit den Extras und Nebenleistungen.

Bei einer Kreditkartengebühr von zehn Euro verbleiben oft mehr als 90 Prozent in der Kasse des LCC. Dem "Ticket" für das Gepäck stehen kaum Kosten gegenüber, die nicht auch schon ohne die Gepäckbeförderung entstünden und schließlich stecken auch in den Preisen für den Bordservice erkleckliche Margen.

À-la-carte-Angebote sind in den klassischen Vertriebskanälen über GDS und damit auch in den Reisebüros nicht vermittelbar. Die Vermittlung von zum Beispiel Flughafenzu- und Abbringerdiensten, von Hotelunterkünften, Mietwagen und Versicherungen lässt sich allein über hauseigene Angebotsplattformen in attraktive Zusatzverdienste umsetzen. Solche Leistungen werden in den indirekten Vertriebskanälen der FSNC von den Leistungsträgern selbst eingetragen.

Zudem gilt: Ist der Kunde über die begünstigte Darstellung der Basispreise in den Suchmaschinen erst einmal auf das eigene Portal weitergeleitet worden, so befindet er sich im eigenen Laden und kann das, was ihm dort geboten wird, nicht mehr systematisch mit Wettbewerberangeboten vergleichen. Warum soll hier nicht gelten, was in anderen Industrien selbstverständlich ist: Ist der Kunde erst einmal im eigenen Laden, so sind damit die besten Voraussetzungen für "up-selling" und "cross-selling" gegeben. So stützen sich die LCC auf den Direktvertrieb über den eigenen Internet-Auftritt oder (früher) über Call-Center. Das spart nicht nur Kommissionen, sondern es ist eben auch Voraussetzung des À-la-carte-Angebots und der Vermittlung von Leistungen Dritter.

Die Grenzen des Direktvertriebs

Direktvertrieb à la carte funktioniert aber grundsätzlich nur im Privatreisemarkt, da Geschäftskunden und Reisebüros sich schließlich nicht durch den sequentiellen und zeitraubenden Buchungsprozess eines LCC zu quälen gedenken. Zudem bedeutet Differenzierung für Geschäftskunden immer auch Regelungsbedarf, welchen Mitarbeitern und Führungskräften welche Zusatzleistungen zustehen - eine Büchse der Pandora, die aus verständlichen Gründen lieber zugehalten wird. Um den Ansprüchen des Geschäftsreiseverkehrs zu genügen, müssen sich LCC also zwangsläufig den indirekten Vertriebskanälen öffnen. Folgerichtig ist Easyjet seit jeher auch über Globale Distributionssysteme (GDS) buchbar.

Das bedeutet in Europa unverändert die Teilnahme auf einem offenen Marktplatz, auf dem ein von der EU verordneter Code of Conduct gilt, der einen transparente und wettbewerbsneutrale Darstellung aller Angebote vorschreibt. Ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil des Geschäftsmodells geht also verloren. In den USA wurden zwischenzeitlich auch die GDS dereguliert. Seither betreibt Southwest ein eigenes GDS namens SWABIZ, in dem neben dem eigenen Leistungsangebot auch andere Leistungsträger, wie Hotels, Bahn, Fähren, Reiseveranstalter et cetera buchbar sind. Im Strategiedeutsch bezeichnet man so etwas als "Vorwärtsintegration".

LCC macht Schule

Der offensichtliche Erfolg des LCC-Geschäftsmodells hat nicht nur in den USA, sondern auch in Europa und zuletzt auch in Asien bei den FSNC Schule gemacht - allerdings nur sehr langsam. Geblendet von der Vorstellung, das Modell lebe allein von "no frills", straffem Kostenmanagement und nicht zuletzt auch von Niedriggehältern, lies der "Lernerfolg" oft auf sich warten. Bis zuletzt haben die FSNC den Widerspruch zwischen einer im nationalen Heimatmarkt verankerten Fluggesellschaft und dem LCC-Geschäftsmodell nicht verinnerlicht.

Im Lufthansakonzern begriff man erst sehr spät, dass "Germanwings" wohl keine passende Marke für einen europaweiten LCC ist. Nachdem die LCC-Plattform nun "Eurowings" heißt, wurden nunmehr erste zarte Versuche der Internationalisierung durch die Gründung einer Tochter in Österreich unternommen, die ab dem Sommerflugplan 2017 auch in Palma de Mallorca eine Betriebsstätte unterhalten soll. Natürlich spielen in diesem Zusammenhang auch Konflikte mit Arbeitnehmervertretern, insbesondere für das fliegende Personal, eine Rolle. Die Konzernleitung scheint aber doch verstanden zu haben, dass sie den Weg konsequent weitergehen muss. Vueling als LCC innerhalb der International Airlines Group (British Airways, Iberia, Aer Lingus) und Transavia als Tochtergesellschaft der Air France / KLM heißen die parallelen Initiativen der großen FSNC-Wettbewerber.

Boeing 737 der Transavia am Flughafen München. Foto: © Transavia

Im Sommer 2107 wird es zu einem deutlichen Kapazitätsschub im dezentralen Angebot von Punkt-zu-Punkt-Verbindungen im europäischen Markt kommen, wobei dem deutschen Markt hierbei eine zentrale Rolle als allgemeines Einfallziel von Ryanair, Norwegian, Wizz-Air, Vueling und Transavia eine herausragende Rolle zukommt. Es darf damit gerechnet werden, dass wie immer, wenn die angebotenen Kapazitäten schneller wachsen als die Nachfrage, die Preise purzeln werden.

Bei einer Seminarveranstaltung der IUBH, bei der im Dezember 2016 die Ausweitung des LCC-Geschäftsmodells in Europa diskutiert wurde, war man sich einig, dass der Preisverfall im Einzelfall zweistellig sein wird, im Durchschnitt nahezu zehn Prozent. Der damit entstehende Kostendruck wird zu Konsolidierungen führen. Am Ende wird es neben einer Handvoll eigenständiger Low-Cost-Carrier, je Allianzgruppe (Star Alliance, Sky Team, Oneworld) einen paneuropäischen LCC geben: Eurowings, Vueling und Transavia.

Die Situation in Asien ist komplexer

Während die Konsolidierung der Industrie innerhalb der USA als nationale Veranstaltung ablief und zumindest für den intrakontinentalen Verkehr innereuropäischen LCC-Joint-Ventures keine unüberwindbaren Hürden entgegenstehen, ist die Situation in Asien wesentlich komplexer. Dort nämlich beschränkt sich der offene Himmel auch nach der teilweisen Deregulierung in 2015 noch auf Nachbarschaftsverkehre, erlaubt es also zum Beispiel einer in Thailand registrierten Airline nicht, Passagiere Punkt-zu-Punkt von Indonesien nach Vietnam zu befördern.

Entsprechend reduziert sich die Low-Cost-Carrier-Industrie auf nationale LCC (Lion Air in Indonesien) beziehungsweise auf nicht kapitalverflochtene Allianzen von FSNC für dezentrale Verkehre (Value Alliance) und Air Asia, ein über Minderheitsbeteiligungen verflochtener Verbund nationaler Fluggesellschaften, der sein Marketing (Streckenmanagement, Marke, Vertriebskanäle, Preismanagement) in eine gemeinsame Servicegesellschaft integriert hat. Air Asia funktioniert also nach dem Prinzip der Trennung zwischen Produktmanagement und Produktion, eine Art Franchise-Modell.

© Eurowings, HAM TV/I Aviation Management: Fremdvergabe des Flugbetriebs: Problem oder Lösung?

Die asiatischen LCC-Modelle könnten auch beispielgebend für die Konsolidierung der LCC-Initativen der europäischen FSNC sein. SAS und LOT könnten am Ende Miteigentümer an der Eurowings-Servicegesellschaft werden, die das Produktmanagment der Eurowings wahrnimmt. Sie könnten sich aber auch, wie zum Beispiel Sunexpress und die in Wien gegründete Eurowings Europe als Betriebsgesellschaften für dezentrale Punkt-zu-Punkt-Verbindungen einbringen.

LCC für die Langstrecke

Während in der Vergangenheit vielfach die Übertragbarkeit des LCC-Geschäftsmodells auf die Langstrecke bezweifelt wurde, werden inzwischen Norwegian und Eurowings als Beispiele angesehen, das es eben doch geht. Was geht und wie es geht, hat der Verfasser bereits an anderer Stelle erläutert.

Für das LCC-Geschäftsmodell gelten auf der Langstrecke dieselben Differenzierungsmerkmale wie auf der Kurz- und Mittelstrecke:

  • Dezentral, also nicht in unmittelbarer Konkurrenz zu den Hubverbindungen der FSNC.
  • Point-to-Point, also keine Umsteigeverbindungen.
  • Direktvertrieb à la carte und damit Fokus auf Privatkunden, touristische Reisen beziehungsweise Destinationen und Quellmärkte mit großem Einzugsgebiet aber ohne Konkurrenzangebot eines FSNC.

Die Langstreckenflüge, die Britannia, Condor und LTU schon vor vielen Jahren für touristische Reisen angeboten haben, waren nach diesen Kriterien bereits eine Art LCC-Angebot, mit dem Unterscheid allerdings, dass der Direktvertrieb nur zum geringeren Teil an den Endkunden erfolgte und auch nicht à la carte. Vor mehr als zwanzig Jahren erlösten Condor und LTU für ein Ticket, zum Beispiel nach Punta Cana, Dominikanische Republik, durchschnittliche 800 DM (hin- und zurück einschließlich reichhaltigem Bordservice!). 408 Sitze, alle Economy, in einer MD 11. Das bedeutete bei einem Ladefaktor von 95 Prozent ungefähr 2,5 Euro-Cents je angebotenem Sitzkilometer, von denen die gesamten Kosten gedeckt wurden.

Das war also schon "low cost", obwohl auf der Langstrecke wegen der längeren Flugzeiten Übernachtungen und Reisekosten für Crews, bei nicht täglicher Bedienung gleich für mehrere Tage je Crewumlauf, unvermeidbar sind. Bei Langstreckenfliegern mit entsprechend großen Sitzkapazitäten fallen allerdings die Cockpit-Kosten, gerechnet auf den einzelnen Sitz, wesentlich geringer ins Gewicht.

Die heutigen Angebote von Condor, (noch) Air Berlin, Eurowings und auch Norwegian in der touristischen Langstrecke beinhalten allesamt Umsteigeverbindungen. Sie mögen sich als Low-Cost-Angebot bezeichnen, entsprechen aber nicht den Grundanforderungen des LCC-Geschäftsmodells. Auch die Flugtarife und die Angebotsdarstellung entsprechen eher denen eines FSNC. Bei Condor gibt es sogar Interlining, Codesharing und auf allen Diensten eine abgespeckte Business Class.

© Flughafen Düsseldorf, Lesen Sie auch: Norwegian baut Angebot auf deutschem Markt aus

Verkehrsrechtlich sind dem LCC-Modell ohnehin durch die weitestgehend unveränderte Regulierung der Märkte durch zwischenstaatliche, bilaterale Abkommen enge Grenzen gesetzt. Wenn also Norwegian im Sommer von Düsseldorf Punkt-zu-Punkt-Langstreckenverbindungen anbietet, dann nur in Richtung USA, da es hierfür das erforderliche Open-Sky-Abkommen zwischen der EU und den USA gibt, dem auch Norwegen beigetreten ist. Während also das LCC-Geschäftsmodell den Markt für dezentrale Kurz- und Mittelstreckenverkehre in Amerika, Europa und inzwischen auch in Asien insbesondere im Privatreisesegment gravierend und nachhaltig verändert hat, dürfte es auf der Langstrecke auch zukünftig die Marktstrukturen nicht gravierend verändern.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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