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"Wir sind im Lufthansa-Konzern die, die aus der Reihe tanzen", © Lufthansa Group
Im Berliner Innovation Hub von Lufthansa arbeiten derzeit 30 Mitarbeiter - in Singapur sind bislang sechs lokale Angestellte geplant. © Lufthansa Group
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Die Lufthansa hat seit einigen Jahren eine digitale Taskforce - den Innovation Hub. Dieser operiert von Berlin aus, doch expandiert nun auch nach Singapur und im Sommer nach China. Unternehmenschef Gleb Tritus erklärt im Gespräch mit unserer Redaktion, warum diese Auslandsstandorte gewählt wurden und er beschreibt das Spannungsfeld, indem der Hub agiert: Zum einen steht Lufthansa als Marke groß drauf, zum anderen will sich das Digitallabor aber auch klar vom großen Airline-Konzern abgrenzen.

airliners.de: Herr Tritus, wie oft waren Sie schon in Singapur?
Gleb Tritus:
Acht- bis zehnmal.

Und wie viele Reisen davon gehen auf die Einrichtung des Hubs?
Circa die Hälfte der Trips.

Weil es hier so schön ist?
Das definitiv auch. Aber für den Lufthansa Innovation Hub gibt es verschiedene Gründe, hier zu sein. Singapur ist für westliche Unternehmen sehr attraktiv: Es wird Englisch gesprochen, die Infrastruktur ist super, es gibt etliche etablierte Unternehmen im Digitalumfeld. Hinzu kommt: Wir können hier extrem gut auf die Infrastruktur von der Lufthansa Group aufbauen. Das Asien-Headquarter des Konzerns ist in Singapur. Da können wir von bestehenden Kontakten, von lokalen Talenten und konkret der Infrastruktur profitieren - beispielsweise auch, weil wir die Büros mitnutzen dürfen. In vielen anderen Ecken Asiens müssten wir das alles von der Pike an aufbauen. Das macht es für uns schlank und effizient.

Also hat alles lediglich organisatorische Gründe?
Nein. Singapur ist gerade in Sachen der Mobilitätstechnologie einfach der globale Pionier. Fokussiert auf innerstädtische Mobilität ballt sich hier alles auf ein paar Quadratkilometern - vom akademischen Betrieb bis hin zu kleineren und mittleren Start-Ups, die in dem Bereich erfolgreich arbeiten und forschen. Das ist ein unglaublich dankbarer Nährboden.

Zum Interviewpartner

© Lufthansa GroupAls Managing Director des Lufthansa Innovation Hub verantwortet Gleb Tritus die Entwicklung des Digitallabors und seine Stellung im Tech-Ökosystem. Tritus hat International Management und Business Administration in Köln und Koblenz studiert. Danach war er unter anderem Geschäftsführer unterschiedlicher Start-Ups.

Heißt dann umgekehrt aber auch, dass der "Innovation Hub" die Ideen anderer kopiert?
Keineswegs. Inspiration gehört dazu. Lufthansa ist hier in Asien bestens bekannt, aber eben nicht aus der technologischen Perspektive. Da ist es völlig legitim, dass wir uns erst einmal umschauen und beobachten, was die anderen machen, wohin die Trends gehen - und dann schauen wir, was wie zu uns passt und weitergedacht werden kann. Kopieren ist es nicht, es geht um Research.

Was haben Sie denn schon mitgenommen aus Singapur?
Ganz grundlegend die Feststellung, dass wir in Deutschland und Rest-Europa ziemlich hinterher sind. Gerade wenn wir mit Unternehmen vor Ort sprechen und wissen wollen, welche Digitalisierungsthemen sie auf der Agenda haben. Hier geht es beispielsweise viel ums autonome Fahren oder alternative Fluggeräte. Die Mentalität, die Offenheit im Denken und der technologische Fortschritt sind dabei deutlich stärker ausgeprägt als bei uns.

Das ist dann doch irgendwie weit vom Lufthansa Innovation Hub weg, wenn ich bedenke, dass Sie die Reisekette im Fokus haben?
Das Thema Reise ist hier vier bis fünf Jahre weiter - insbesondere was die digitale Komponente sowie die Gründungs- und Finanzierungsmentalität bei Start-Ups angeht. Insbesondere die Wagniskapitalszene speziell im Reisebereich ist hier sehr stark. Man ist eher bereit, größere Summen für Experimente in dem Bereich auszugeben.

Also gibt der Hub jetzt Deutschland auf?
Definitiv nicht. Deutschland wird immer unser Mittelpunkt bleiben - sowohl für den Lufthansa-Konzern, als auch den Innovation Hub. Wir sind über Deutschland in Europa etabliert und haben ein gutes Netzwerk. Sprich dort sind für uns einfach die größten Hebel. Allerdings müssen wir auch unsere Fühler ausstrecken - da vor allem nach Osten. Bis auf Weiteres sind Singapur und ab dem Sommer auch Shanghai lediglich Satelliten unserer Berliner Dependance.

Da sprechen Sie schon den nächsten Standort an - warum neben Singapur noch China?
Das Land hat definitiv eine Sonderrolle. China ist nicht Asien und Asien ist nicht China - während man von Singapur aus sehr gut viele asiatische Märkte bespielen kann, steht China auf einem Podest. Gerade was Reise- und Mobilitätstechnologie angeht, reden wir da über ein ganz anderes Level. Letztes Jahr wurden 40 Prozent des weltweiten Wagniskapitals in diesem Bereich in China allokiert. Der Rest Asiens macht zusammen noch einmal 20 Prozent aus.

Was haben Sie für Singapur geplant?
Wir starten hier so, wie wir 2014 in Berlin anfingen: erst einmal authentisch in das lokale Ökosystem hineinwachsen. Dementsprechend geht es in den ersten sechs Monaten in Singapur darum, einen Fußabdruck zu hinterlassen. Wir möchten nicht direkt als ein großer, multinationaler Konzern wahrgenommen werden. Wenn man irgendwo anklopft, ist die Erwartungshaltung angesichts des Namens 'Lufthansa' nun einmal sehr groß. Unsere Aufgabe ist es, zu erklären, dass der Innovation Hub nicht die Airline ist - sondern dass wir die kleine Sperrspitze sind, die sich sehr spezialisiert mit Reise- und Mobilitätstechnologie beschäftigt. Um das zu vermitteln, reichen zwei bis drei Termine mit entsprechenden Unternehmen vor Ort nicht aus. Vielmehr werden wir einen fortwährenden Dialog etablieren, bei dem es nicht gleich um die Frage geht was denn für uns drin ist.

Das ist die Basis - und konkret?
Aufbauend darauf wollen wir in diesem Jahr vor allem strategische Partnerschaften eingehen. Für vollumfängliche Unternehmensausgründungen des Lufthansa Innovation Hub in Eigenregie ist es hier noch zu früh. Die ersten Partnerschaften, die wir hier nun angehen, sind vor allem im akademischen Bereich, insbesondere für Research im Geschäftsreisekontext. Unter anderem haben wir eine Allianz mit einer der weltweit führenden Business-Schools - Insead - angestoßen. Dabei geht es um die Frage, wie in Zukunft gearbeitet wird. Und konkret für uns: Wie wird sich 'New Work' auf Business-Travel auswirken? Mit den Erkenntnissen wollen wir dann Hypothesen formulieren und Testprojekte starten, so zum Beispiel am Terminal 2 in München sowie am Flughafen Changi in Singapur.

Apropos München, einer der Heimatflughäfen der Airline Lufthansa. Womit wir dann auch beim Konzern wären und der Frage, inwiefern der Innovation Hub eigentlich als Tochter des Kranichs wahrgenommen wird?
Wir heben uns bereits mit unserem lauten, grünen Logo bewusst vom Konzern ab. Denn wir sind per Auftrag die, die anecken, Dinge in Frage stellen und aus der Reihe tanzen sollen. Deshalb tragen wir auch nicht den Kranich im Branding, auch wenn wir uns der Lufthansa überaus zugehörig fühlen. Dennoch werden wir meistens klar als Lufthansa wahrgenommen. Das hat uns schon überrascht. Doch der Name Lufthansa ist weltweit extrem tief verankert. Das nutzen wir nicht ohne Stolz, indem wir dort, wo es hilfreich sein könnte, auch klar kommunizieren, dass wir eine hundertprozentige Konzerntochter sind; da wiederum, wo es hinderlich sein könnte - beispielsweise bei kleinen Start-Ups, die denken, der große Konzern wird schnell die Dominanz übernehmen -, halten wir den Lufthansa-Faktor wohldosiert. Das sind zwei Regler, die wir je nach Kooperation, feinjustieren müssen.

Den angesprochenen Lufthansa-Faktor gibt es aber sicherlich auch nach innen, dass der Konzern Ihnen den Rücken stärkt?
Absolut. Wenn wir das über die komplette Landschaft der Digital-Units anderer Unternehmen vergleichen, ist der Support, den wir von unserer Mutter erfahren, mitunter extrem gut. Da geht es um kreative Ressourcen, Freiheiten, Dinge in Eigenregie umzusetzen, aber auch finanzielle Rückendeckung. Da steht der Konzern sehr hinter uns.

© airliners.de, Andreas SebayangLesen Sie auch: Das macht der Lufthansa Innovation Hub

Was dann wahrscheinlich aber auch innerhalb des Konzerns zu Irritationen führt, weil es ja bereits Innovationsabteilungen gibt. Wie groß ist da der Widerstand der etablierten Einheiten?
Der war schon immer da und ist eine natürliche Reaktion wie es sie bei jedem anderen großen Unternehmen mit entsprechenden Vorstößen gibt. Reibung ist wichtig, um Erweckungsmomente zu forcieren. Genauso erfahren wir aber auch viel proaktive Unterstützung aus dem Konzern. Die Momente des Widerstands gehen derweil zurück, da wir mit der Zeit festmachen konnten, dass wir nicht da sind, um das Kerngeschäft Fliegen zu digitalisieren und irgendwem den Job wegzunehmen. Ganz im Gegenteil, verstehen die Kollegen im Konzern das Kerngeschäft naturgemäß deutlich besser als wir. Wir wollen darauf aufbauend neue Wachstumsfelder im Digitalkontext erschließen. Das kommt keinem ins Gehege, sondern ist klar komplementär ausgelegt.

Wenn Sie an gewissen Stellen mit anderen Abteilungen im Konzern zusammenarbeiten, sind Ihre Entscheidungsprozesse ähnlich denen der Lufthansa?
Nein. Wir sind aus den meisten Prozessen und Regelwerken des Lufthansa-Konzerns herausgenommen, um einen ernstzunehmenden Nährboden für Innovation bereiten zu können. Wir können beispielsweise einstellen, wie man in der Tech-Szene nun mal einstellt und müssen nicht über konzerninterne HR-Statuten gehen. Wir müssen auch keine großen Ausschreibungen oder Beschaffungsanträge stellen. Schließlich sind wir auch bei der rechtlichen Gestaltung bis zu einem gewissen, hinnehmbaren Grad flexibel. Im Rahmen ihrer zulässigen Möglichkeiten hat uns Lufthansa so ziemlich die längste Leine ermöglicht, die man sich im Dax-30-Umfeld vorstellen kann. Dafür sind wir enorm dankbar.

Das schließt dann wahrscheinlich auch einen ganz anderen Umgang mit Misserfolgen ein?
Scheitern ist bei uns in der DNA und auch erwünscht - wohldosiert. Unser Kernwert für den Konzern ist, dass wir etwas sehr schnell bauen können, das nicht poliert ist - das nicht so ist, wie es in der Regel von Lufthansa auf den Markt gebracht wird: bis in alle Ecken perfekt ausgeklügelt. Es kann bei uns schon ein Minimal Viable Product (MVP) sein, das hinten herum rudimentär aufgebaut ist. Letztlich geht es ja bei uns erst einmal darum, eine Markttendenz einzufangen. Erst wenn diese positiv ist, stecken wir nennenswertes Kapital in die Weiterentwicklung und entwerfen das perfekte Produkt. In der Lufthansa läuft es wie bei jedem anderen Konzern von Weltrenommee komplett umgekehrt - letztlich kann der Kunde erst nach dem Launch entscheiden, ob er das Produkt haben will. Wir hingegen scheitern zwar im ersten Stadium mit sieben von zehn Ideen, aber bei den dreien, die übrig bleiben, können wir ganz genau sagen, wie es weitergehen soll. Diese Flexibilität von uns sieht der Konzern als klaren Mehrwert.

Ist das dann nicht andersherum sogar ein Risiko für den Konzern - können Sie der Marke nicht auch schaden?
Das wird seit Bestehen des Hubs intensiv intern diskutiert. Einen finanziellen Schaden oder gar einen Imageschaden können wir Lufthansa nicht zufügen, da wir schlicht zu klein sind. Unsere Produkte erreichen inzwischen zwar Hunderttausende, aber von den Millionen, die in Berührung mit einem Lufthansa-Produkt im Kerngeschäft kommen, sind wir noch weit entfernt. Punktuell sind wir natürlich schon ein Risiko, weil wir in wichtigen Tech-Märkten das Image an entscheidenden Stellen mitprägen. Allerdings ist das ein kalkulierbares Risiko, das der Konzern gern in Kauf nimmt, weil er weiß, dass er mehr gewinnen als verlieren kann. Und er kann sich auf uns verlassen: Wir sind sehr sensibel, und bei Dingen, die wir nicht ganz durchschauen, halten wir die Marke Lufthansa aus dem Spiel. Dann können wir im äußersten Fall den Stecker ziehen, ohne dass es auf den Konzern zurückfällt.

Herr Tritus, vielen Dank für das Gespräch.

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