airliners.de Logo
Das Revenue Management muss spätestens nach Corona neu gedacht werden. © Adobe Stock

Hinweis: Dieses Interview wurde ursprünglich am 25. Juni 2020 veröffentlicht.

Mit der Optimierung von Nachfrage und Preis für Flugtickets beschäftigen sich bei Fluggesellschaften die Experten aus dem Pricing und Revenue-Management. Das Ziel: Den höchstmöglichen Umsatz für einen angebotenen Flug zu erzielen. Dabei helfen Daten aus der Vergangenheit. Das Problem mit Corona ist einfach: Diese Erfahrungswerte zählen auf absehbare Zeit nicht mehr. Ein Interview mit dem Revenue-Optimization-Experten Prof. Dr. Andreas Thams, Teil 4 unserer Serie "Corona & Pricing ".

airliners.de: Wir erleben gerade eine noch nie dagewesene Situation im Luftverkehr. Welche Probleme ergeben sich im Yield-Management durch Corona?

Prof. Dr. Andreas Thams: Das Kernproblem ist folgendes: Das Geschäft, so wie wir es gekannt haben und wie es bis März funktioniert hat, gibt es vorerst nicht mehr. Das ist die Kernherausforderung für alles, was derzeit im Umfeld von Pricing und Revenue-Management passiert. Denn der Kernbestandteil von herkömmlichen Revenue-Management und Pricing ist, auf Basis der Vergangenheit Aussagen zu machen, was in der Zukunft passieren wird. Und das ist aktuell schlicht und einfach nicht mehr möglich.

Dieses System hat sich ja über Jahrzehnte aufgebaut. Funktioniert denn automatisierte Preisfindung wie wir es kennen aktuell überhaupt noch?

Stimmt, dieses System hat sich über Jahrzehnte etabliert. Teile dieser Systeme, die heute in der Luftfahrtbranche genutzt werden, basieren auf den mathematischen Ideen der 1970er Jahre, die bisher immer nur inkrementell verbessert wurden, aber letztlich nie bahnbrechend erneuert wurden.
Dementsprechend schwelen die Herausforderungen, die momentan durch die Corona-Krise in den Fokus geraten, auch schon lange. Das Marktumfeld hat sich bereits in den letzten Jahren immer wieder stark verändert. Dementsprechend stößt das vollautomatisierte Pricing und Revenue-Management schon seit Jahren an seine Grenzen. Die Corona-Krise verdeutlicht an dieser Stelle nur den Handlungsbedarf.

Über den Interview-Partner

© iubh

Prof. Dr. Andreas Thams lehrt Airline- und Tourismusmanagement an der IUBH Bad Honnef und an der Hochschule Worms. Er ist Partner der auf die Travel Industry spezialisierten Unternehmensberatung UNEX Consulting. Er verfügt über langjährige Management-Erfahrung in der Reise- und Tourismusindustrie und ist auf das Themengebiet Revenue-Optimization spezialisiert.

Also heißt die Losung: "Zurück zur manuellen Preisgestaltung"?

Interessante Einträge aus dem airliners.de-Firmenfinder

German Airways

Your partner for aviation mobility.

Zum Firmenprofil

RBF-Originals.de

Ihr Spezialist für "Remove Before Flight"-Anhänger

Zum Firmenprofil

Naske Rechtsanwälte

Spezialisten im Luftrecht

Zum Firmenprofil

TN-Deutschland

Dreimal wöchentlich. Kompakt. Unabhängig.

Zum Firmenprofil

Hamburg Aviation

Für die Luftfahrt in der Metropolregion Hamburg.

Zum Firmenprofil

AviationPower Group

Für jede Flugroute die passenden Jobs.

Zum Firmenprofil

Schule für Touristik Weigand GmbH & Co. KG

Schulung für Luftfahrt und Tourismus

Zum Firmenprofil

MTU Aero Engines AG

Thinking ahead - the future of aviation now

Zum Firmenprofil

ch-aviation GmbH

Knowing is better than wondering.

Zum Firmenprofil

Lassen sie es mich ganz klar ausdrücken: definitiv nicht. Im Kern der Preisgestaltung stehen eine Nachfrageprognose und Optimierung. Manuell kann aus vielen Gründen nicht die Lösung sein: Es gibt keinen skalierbaren Ansatz, das heißt, es gibt nicht die Manpower dafür, um das wieder händisch zu machen. Des Weiteren sind manuelle Ansätze immer fehleranfällig. Allerdings ist der Weg zurück zur Vollautomatisierung aus meiner Sicht auch der falsche Ansatz.

Was wäre denn der richtige Ansatz?

Es gibt zahlreiche Ansätze in der Branche, gerade im Umfeld von Low-Cost-Carriern. Diese kombinieren beide Ansätze miteinander. Ich nenne das gern Teilautomatisierung oder auch "Judgmental Forecasting". Zentral dabei ist, dass die Erfahrungen von Menschen, die das Marktumfeld täglich analysieren, mit berücksichtigt werden. Ich bin deswegen ein großer Fan von Systemen, die eine regelbasierte Preissteuerung erlauben. Die gibt es zwar, nur waren sie den letzten Jahren nicht sonderlich "en vogue". Insbesondere nicht im Umfeld der Netzwerk-Carrier.

Aber die Low-Coster setzen bereits auf solche teilautomatisierte Systeme?

Ja, es gibt viele Low-Coster, die das schon seit Jahren so machen. Das bringt ihnen gerade in der jetzigen Situation einen deutlichen Vorteil. Als reine Point-to-Point-Airline könne Sie deutlich schneller und agiler auf die veränderte Situation reagieren. Allerdings müssen sie auch keiner Netzwerkkomplexität Rechnung tragen.

Was unterscheidet denn ein teilautomatisiertes System von den klassischen Yield-Management-Ansätzen?
Ganz konkret funktioniert das System so, dass Airlines Regeln definieren, die im Hintergrund arbeiten und zuschlagen, sollte es nötig werden. Diese Regeln werden von Analysten gemacht und können immer flexibel angepasst werden. Je nach der aktuellen Entwicklung. Das hat etwas sehr Greifbares. Airlines, die mit modernden Point-to-Point Systemen arbeiten, könnten das also schon, weil diese Systeme das zulassen.
Wenn wir jedoch Systeme nehmen, die dafür entwickelt wurden, eine große Anzahl von Flügen, inklusive Umsteige-Verbindungen innerhalb kürzester Zeit automatisiert zu managen, wird das extrem schwer. Alle großen Network Airlines managen aber mit einem solchen System ihre Flüge.

Ein Passagier wartet in der Abfertigungshalle des Flughafens München. Foto: © dpa, Peter Kneffel

Könnte eine Network Airline denn ihre Systeme manuell auf die aktuelle Situation umstellen?

Automatisierte Systeme manuell zu umgehen, ist schwer. Sie sind einfach nicht dafür gemacht. Das kann häufig nur mit Workarounds gemacht werden, die aufwändig sind und damit viel Manpower binden. Automatisierte Revenue-Management-Prozesse bei Network Airline zu unterdrücken und in einem anderen Modus zu arbeiten, ist sehr herausfordernd. Billigflieger hingegen können das und werden es in der Zukunft verstärkt tun.

Aber gibt es kleine Tricks, wie man die Systeme austricksen beziehungsweise temporär anpassen kann - etwa kleinere Flugzeuge auf Strecken setzen?

Ich würde so was nicht machen, das zieht immer ungeahnte Probleme nach sich. Aber natürlich kann man Kapazitäten manuell restringieren. Auch bei einem A320 kann ich erst mal nur 80 Sitze anbieten, damit sich die Maschine schneller vollbucht. Warum ich das machen sollte, wüsste ich aber nicht. Ich könnte genauso gut etwas hinterlegen, das zu einer deutlich schnelleren Buchungskurve führt. Es kann natürlich sein, dass da jeder seine Tricks hat, aber wie gesagt, ich würde das nicht machen.

Gibt es denn eine schnelle Lösung für die aktuelle Problematik? Oder müssen Airlines einfach abwarten, bis die Buchungen wieder das Vor-Corona-Niveau erreichen?

Hinter allem stecken ja mathematische Modelle zur Nachfrageverteilung. Was jetzt passieren muss, ist, dass kurzfristig die kompletten Nachfragemodelle anpasst werden müssen. Das kann man machen. Das bedeutet aber, dass man die Hintergrunddaten einmal komplett rekalibrieren muss, um sie den aktuellen Bedürfnissen anzupassen. Dann kann auch sukzessive wieder nachgesteuert werden. Denn für das, was wir gerade erleben, gibt es leider keine Blaupause.

Es müssten also alle Erfahrungswerte einmal manuell angepasst werden?

Im Prinzip schon. Ich kann die Nachfrageverteilung anpassen. Also stellen Sie sich vor, die eine Airline hat Hunderttausende von Flügen. Nehmen wir als Beispiel eine innerdeutsche Strecke. Auf Basis der historischen Daten wird ein erwartungsgemäßes Nachfrageprofil erstellt. Das verändert sich je nach Tageszeit, nach Flugnummer, nach Wochentag und so weiter.
Dieses historische Nachfrageprofil gibt es so zwar nicht mehr. Ich kann es aber immer noch anpassen und sagen: Ich glaube, dass jetzt die durchschnittliche Nachfrage für diesen Flug nicht mehr bei 180 Passagieren verteilt auf diese Buchungsklassen liegt, sondern bei 130 Passagieren. Dieses Datenset im Hintergrund zu rekalibrieren, ist nach meiner Überzeugung eine der essenziellen Herausforderung der nächsten Wochen, damit Revenue-Management überhaupt wieder nachhaltig funktioniert.

© Adobe Stock, Lesen Sie auch: Ein erstaunter Blick auf aktuelle Flugpreise Corona & Pricing (3/5)

Das hört sich nach viel Arbeit an. Wie groß sind denn die Revenue-Abteilungen in den Airlines eigentlich?

Das ist sehr unterschiedlich und hängt von der Airline und deren Geschäftsmodell ab. Ein einfaches und systemisch gut aufgestelltes Geschäftsmodell kommt mit einer sehr kompakten Revenue-Management und Pricing-Einheit aus. Wenn man sich vorstellt, dass das ganze Revenue-Management nur von einer Handvoll Leuten verantwortet wird, wird schnell klar, dass das manuell nicht funktionieren kann.

Was folgt also für den Bereich des Preis-Managements nach Corona?

Ich glaube fest daran, dass das Preis- und Revenue-Management grundsätzlich überdacht werden muss. Warum? Viele dieser Techniken wurden in den 80ger und 90ger Jahren des vergangenen Jahrhunderts entwickelt, nachdem man erstmals Zugriff auf entsprechende Rechenkapazitäten bekommen hatte.
Diese Technik ist heute aber nicht mehr "State of the Art", denn sie basiert auf einer reinen Angebotssicht. Der Kunde steht dabei nicht im Fokus, sondern es zählt nur die Entwicklung von Buchungszahlen in den jeweiligen Buchungsklassen, Preise von Wettbewerbern und so weiter. Im Gegensatz dazu stellen modernes E-Commerce und Online-Vertrieb den Kunden in den Fokus, was ungeheuer wichtig ist. Daher muss sich das tradierte Revenue-Management verändern und diese neuen vertrieblichen Ansätze stärker berücksichtigen - auch mit Hinblick auf den Absatz von Zusatzleistungen, die ja ein immer wichtigerer Bestandteil der Umsätze werden. Umsatzoptimierung darf also nicht nur auf Basis der Ticketerlöse geschehen, sondern muss konsequent Ancillary-Revenues inkludieren.

© Adobe Stock, Lesen Sie auch: Das Kartoffeltheorem bei Ticketpreisen Corona & Pricing (2/5)

Wie sieht ihrer Ansicht nach zeitgemäßes Revenue-Management aus?

Nehmen wir ein ganz naives Beispiel: Wenn zehn Kunden nacheinander auf einen Flug klicken, aber keiner bucht, könnte es sein, dass der Preis zu hoch ist. Andersrum, wenn zehn Leute klicken und zehn Leute buchen, dann ist wohl anzunehmen, dass der Preis zu niedrig ist. Herkömmliche Systeme beachten solche Vorgänge nicht.
Das sind erste kundenzentrierte Ansätze, die ich sogar schon einmal vor Jahren ausprobiert habe. Letztlich habe ich das aus verschiedenen Gründen dann nicht weiterverfolgt. Aktuell gibt es ganz andere Themen und gleichzeitig hängen da auch enorme Kosten dran. Wichtig wird nur, dass der Kunde mehr in den Fokus gerät.

Es gab ja auch schon in der Vergangenheit massive Einschnitte in die Luftfahrtbranche, beispielsweise den Vulkanausbruch in Island oder den 11. September 2001. Hatten diese Ereignisse spürbare Auswirkungen auf Revenue-Management-Ansätze?

Also keine nachhaltigen und dauerhaften Auswirkungen. Airlines hatten halt dann ein paar Wochen schlechte Daten im System, die sie dann wieder rausbekommen oder neu referenzieren mussten. Aber man hat sich nicht grundsätzlich überlegt, wie Revenue-Management-Ansätze verändert werden müssten. Die Situation ist durch die Corona-Krise anders. Ökonomisch sieht sich die Branche einer Komibination aus Angebots- und Nachfrageschock ausgesetzt, so dass sich Marktmechanismen fundamental ändern. Damit bietet sich jetzt die Chance aber auch die Notwendigkeit, Revenue-Management und Pricing konsequent zu erneuern.

Vielen dank für das Gespräch.