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Reorganisation im Lufthansa-Konzern

Aviation-Management-Professor Christoph Brützel deutet die jüngsten Organisations-änderungen im Lufthansa-Konzern als konsequenten Schritt zurück zur funktionalen Zentralisierung

© Brützel

Der Lufthansakonzern hat die Zuständigkeiten im Konzern erneut weiterentwickelt. Die neue Verantwortungsstruktur kann damit erklärt werden, dass alle Versuche, die Ergebnisverantwortung für das Passagiergeschäft auf mehr oder weniger eigenständige Gesellschaften, Hubs oder Sparten (Hubs, Point-to-Point) zu verteilen, grundlegende Erfolgskriterien des Airline Managements verkennen.

Die Verantwortlichkeiten für das Produktmanagement werden konzernweit auf Vorstandsebene gebündelt; ebenso die hochgradig bedeutsame Systemunterstützung des Produktmanagements. Die Neustrukturierung ist ein folgerichtiger und entscheidender Schritt in der Organisationsentwicklung, der zur Lösung der im jüngsten Beitrag des Verfassers zur Entwicklung des Netzmanagements im Lufthansa-Konzern aufgezeigten Problemfelder beitragen könnte.

© Brützel, Lesen Sie auch: Netzmanagement im Lufthansa-Konzern Aviation-Management

Konzernweite Konsolidierung des Produktmanagements

Die konzernweite Konsolidierung des Produktmanagements für die Passage unter einem Vorstand wird der in verschiedenen Beiträgen des Verfassers immer wieder propagierten Erkenntnis gerecht, dass man die Ergebnisverantwortung für das globale Netz einer Fluggesellschaft nicht sinnvoll aufteilen kann, weder auf Verkehrsregionen oder gar Strecken, noch letztlich auf Produkte (Point-to-Point vs. Hub-and Spoke), jedenfalls immer dann nicht, wenn die jeweiligen Teilnetze sich gegenseitig konkurrenzieren oder zur Darstellung von wettbewerbsfähigen Umsteigeverbindungen aufeinander angewiesen sind.

Auch die Aufteilung der Kernkompetenzen des Produktmanagements (Produkt (beziehungsweise Netz), Price, Place (beziehungsweise Distributionskanäle) und Promotion) auf einzelne Profit Center in Form einer Matrixorganisation schafft mehr Komplexitäten und Zielkonflikte als Schlagkraft und Transparenz. Zu näheren Erläuterung sei erneut auf den Beitrag zur Entwicklung des Netzmanagements im Lufthansakonzern und die verschiedenen Beiträge zum Netzmanagement der einzelnen Geschäftsmodelle und zu aktuellen Entwicklungen im Netzmanagement hingewiesen:

Der nunmehr zum Zentralvorstand für die Netzmanagementfunktionen der Passage (Flugplanung, Pricing, Yield Management, Vertrieb) ernannte Harry Hohmeister hat sein Handwerkszeug in der zentralen Flugplanung der Lufthansa vor der Aufteilung des Gesamtgeschäfts in Passage, Fracht (Logistik) und Zulieferer-Sparten (Technik, Bodenbetriebe, Catering, IT) gelernt. Für ihn bedeutet es eine Rückkehr zu den Ursprüngen.

In der Kommunikation und in den Medien wird spekuliert, dass der Lufthansa-Konzern mit der Neuorganisation eine Holdingstruktur entsprechend der IAG anstrebe, in der die einzelnen Gesellschaften weitgehend unabhängig voneinander agieren können. Wenn dem so wäre, müsste man sich fragen, welchen Sinn eine Zuordnung zentraler Verantwortlichkeiten für die Produktmanagementfunktionen auf Konzernebene haben sollte. In einer Holdingstruktur gehört die Produktmanagementverantwortung als wichtigste Kompetenz der Ergebnisverant¬wortung unzweifelhaft in die Zuständigkeit der Einzelgesellschaften. Insofern mag man dem Lufthansa-Konzern wünschen, dass die Spekulationen auf Missverständnissen beruhen.

Wenn es aber wirklich darum geht, mit dem Kompetenzgerangel und der kontraproduktiven Autonomiekultur ein Ende zu setzen, so wird es die größte Herausforderung sein, die Parallelität beziehzngsweise teilweise bestehende Matrixorganisation (Hub-and Spoke) der Produktmanagements für die Marken Lufthansa, Swiss, Austrian Airlines, Eurowings, Brussels Airlines und letztlich auch für Sunexpress und Trabanten, wie Air Dolomiti, und weiterer Töchter und Enkel, wie Swiss European und Edelweiss, einzusammeln und unter einen Hut zu bringen. In dieses Portfolio wird auch die geplante weitere Marke für das touristische Langstreckengeschäft des Konzerns einzusortieren sein.

Das Muster hierfür ist die Integration der früheren Regionalfluggesellschaften in die Angebotsplanung der Netzfluggesellschaften. Sie agieren heute nurmehr als ACMI-Operator und stellen da, wo es Sinn macht, ihre Marke zur Verfügung. Während sich allerdings für die LH-Cityline als Regionalfluggesellschaft im Wettbewerb mit den Low Cost Carriern die Umorientierung zum ACMI-Carrier als eine Art Rettungsanker darstellte, werden in Zürich, Wien und Brüssel immer noch die Träume der ehemaligen National Carrier geträumt.

Da in einem Portfolio von Airlines die Dachmarke Lufthansa letztlich eine Marke wie jede andere im Konzern wäre, also auf gleicher Ebene stehen würde wie die der übrigen Gesellschaften, erscheint es sinnvoll, ein konzernweites Produktmanagement unter einer Führungsgesellschaft zusammenzuführen, unter der gegebenenfalls eine Lufthansa Passage als Gesellschaft zu gründen wäre, die sich als Schwester in das Portfolio ihrer Mitstreiter einordnet.

Im Point-to-Point-Bereich hatte man mit der Eurowings Aviation GmbH bereits versucht, ein solches Modell zu etablieren, diese aber als "Servicegesellschaft" etabliert. Da Brussels Airlines allerdings in Brüssel eher als Hub-and-Spoke-Carrier aufgestellt ist, konnte die Servicegesellschaft für diesen Teil keinen Mehrwert beitragen, so dass für diesen Teil die "Servicezuständigkeit" in die Zuständigkeit der Netzcarrier übergeben wurde. Damit wurde die Komplexität um eine neue Dimension bereichert. Konsequenterweise muss die Produktmanagementgesellschaft als Führungsfunktion etabliert werden – und nicht als Servicegesellschaft, deren Zuständigkeit von den einzelnen Gesellschaften als Lieferantenfunktion gedeutet werden kann. Die Produktmanagementgesellschaft muss die Ergebnisverantwortung für das PAssagegeschäft am Markt tragen und "Kunde" der einzelnen Airlines sein, die als ACMI-Carrier durchaus im Wettbewerb zueinander ergebnisverantwortlich geführt werden können.

Für eine solche Produktmanagementgesellschaft empfiehlt sich eine möglichst emotionslose Marke, zum Beispiel schlicht "Wings", oder als Wink mit dem Zaunpfahl "Starwings", wenn man im nächsten Schritt den europäischen und eventuell auch außereuropäischen Allianzpartnern eine Plattform bieten will, an der sie sich beim angezeigten weiteren Konsolidierungsprozess "auf Augenhöhe" beteiligen könnten.

Da sich mit einer schlagkräftigen Konsolidierung der Produktmanagementkompetenz und Ergebnisverantwortung wegen der bestehenden Redundanzen massive Synergiepotenziale verbinden, wird der Weg mit genauso massiven Widerständen konfrontiert sein. Die Realisierung der Synergiepotenziale bedeutete praktisch die Einsparung überflüssiger Personal- und Führungskräfte.

Wegen der ebenso massiven Potenziale zur Steigerung der Effektivität (Wettbewerbsposition) des Konzernangebotes gegenüber den Hauptwettbewerbern wäre ein klarer Schnitt aber ebenso sinnvoll, wie beim Übergang vom Streckenmanagement zum Netzmanagement in den frühen neunziger Jahren, als die vorher verkehrsgebietsverantwortlichen Direktoren ihrer mächtigen Rolle enthoben wurden. So wie Lufthansa sich damals mit modernen Netzmanagementpraktiken und entsprechenden Systemen einen nachhaltigen Vorsprung versschaffen konnte, könnte sie nun IAG und Air France/KLM hinter sich lassen, in deren Gruppen allenthalben die Identifikation der einzelnen Gesellschaften mit nationalen Eigeninteressen vorherrscht.

Customer & Corporate Responsibility

Im neu geschaffenen Ressort "Customer & Corporate Responsibility" werden auch die übrigen Kompetenzen des Produktmanagements auf Konzernebene gebündelt. Es umfasst im Wesentlichen das "P" Promotion, also die Außendarstellung gegenüber Kunden und Gesellschaft, sowie den unmittelbaren Kundenkontakt durch Kabinendienste (in Flight Services) und Bodendienste (Lounges, Check-in, Boarding etc.), für die bisher die Matrixverantwortung in Wien wahrgenommen wurde. Christina Förster, die als Geschäftsführerin von Brussels Airlines diese Funktionen als mehr oder weniger einzige autonome Produktmanagementkompetenz zu verteidigen hatte, wird dicke Bretter zu bohren haben, um die Beteiligten aller Gesellschaften erfolgreich einzusammeln.

Integration des Informationsmanagements

In der funktionalen Rollenverteilung wurde für den ehemaligen Vorsitzenden der Eurowings mit dem Ressort "IT, Digital & Innovation" eine weitere wichtige Funktion auf Vorstandsebene im Konzern konsolidiert. Auch diese Entscheidung hat großes Potenzial, die Wettbewerbsfähigkeit des Konzerns weiter zu stärken. In den neunziger Jahren hatte man die IT-Kompetenzen in der Lufthansa Systems als Service-Gesellschaft gebündelt. In den damals begründeten Kerngeschäftsfeldern Passage, Fracht, Technik, Logistik und Bodendienste wurde das Informationsmanagement nurmehr auf nachgeordneter Führungsebene verantwortet.

Allerdings hängt gerade in der Passage und der Fracht die Wettbewerbsfähigkeit der Kernprozesse des Produktmanagements (Netzplanung, Yield-Management, Inventory-Management, Angebotsdarstellung, Reservierungssysteme) hochgradig von der Qualität und Integration der Informationssysteme ab. Die Ausübung einer fundierten Informationsmanage-mentkompetenz beim Produktmanagement ist daher unverzichtbar. Die dezentrale Wahrnehmung der Kompetenz bei den Produktmanagements der einzelnen Gesellschaften (LH Passage, SWISS, Austrian, Eurowings, …) führte entsprechend zu einer Stabilisierung autonomer Prozesse und Informationsstrukturen und erwies sich damit als Rückgrat von Eigenwilligkeit und Differenzierung. Das Outsourcing der Produktionsplanungs- und Steuerungssysteme (PPS: Flugplanung, Inventory Management, Pricing, Reservierung, Departure Control) an Amadeus erwies sich als Königsweg, jedenfalls die indirekten Distributionskanäle der Netzfluggesellschaften auf einer Plattform (Altea) zu integrieren.

NDC (New Distribution Capabilities) und One Order eröffnen bedeutende Möglichkeiten zu Angebotsdarstellung, Vertrieb und Supplier-Management. Die Chancen und Herausforderungen aus diesen Entwicklungen wurden u.a. im Beitrag des Verfassers zur Digitalisierung und Disruptiven Innovationen in der Airline-Industrie deutlich gemacht.

© Manfred Nerlich, Lesen Sie auch: Digitalisierung und Disruptive Innovation in der Airline-Industrie Aviation Management

Die stringente Zentralisierung der funktionalen Verantwortung im Gleichschritt mit der Zentralisierung des Produktmanagements ist somit ein weiterer wichtiger Meilenstein in der Bündelung funktionaler Verantwortungsstrukturen.

Taten müssen folgen

Zusammenfassend kann die jüngste Organisationsentscheidung im Lufthansakonzern bestenfalls als klares Bekenntnis zur Integration der Führungsverantwortung für das Produktmanagement in der Passage gedeutet werden. Dann würde sie erstmalig das Ziel schlagkräftiger Verantwortungsstrukturen in konkrete Formen umsetzen und müsste nicht erneut nur als Etappe gewertet werden.

Dem Konzernvorstand ist alle Umsetzungskraft und Fortune beim Change-Management zu wünschen, wie sie der Vorsitzende Jürgen Weber bei der letzten grundlegenden Restrukturierung in den neunziger Jahren vorgelebt hat. Er hat damals im Rahmen einer weltweiten Tournee in unzähligen "Town Meetings" vor Ort Rede und Antwort gestanden und die Mannschaften auf allen Führungs- und Mitarbeiterebenen hinter sich vereint. Im der inzwischen zum internationalen Konzern gewachsenen Lufthansa-Gruppe werden entsprechend mehr Wege zu gehen sein, um die Mitarbeiter und Führungskräfte aller Konzerngesellschaften abzuholen und einzuschwören.

Über den Autor

Der Luftverkehr verändert sich ständig. In der airliners.de-Serie Aviation Management widmet sich Prof. Dr. Christoph Brützel den aktuellen Herausforderungen im Luftverkehrsmanagement.

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der IUBH International University – Campus Studies in Bad Honnef.
Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de Jetzt Gastautor werden

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