Interview "Lufthansa hat das Thema Low-Cost unterschätzt"

Das rapide Wachstum der Eurowings sorgt für Turbulenzen. Aber der Lufthansa-Konzern hatte gar keine andere Wahl als sein Low-Cost-Geschäft schnell auszubauen, sagt Luftfahrtberater Nirschl im airliners.de-Interview. Und er zeigt die Risiken und Chancen von Airline-Plattformen auf.

Flugzeuge der Eurowings am Airport Düsseldorf. © Eurowings

Eurowings nennt es eine Rekordleistung, Kritiker sprechen von Chaos - die Übernahme von 77 Air-Berlin-Jets durch die Lufthansa-Tochter hat die deutsche Luftfahrt aufgemischt. Mit der Expansion seines Billigfliegers will der Konzern seine Position gegen Ryanair und Easyejt verteidigen. Der Luftfahrtberater und frühere Tuifly-Chef Dieter Nirschl erläutert im Gespräch mit airliners.de, warum Lufthansa unter Zugzwang ist und was er am Konzept von Eurowings für gelungen hält. Und er stellt klar: Ob der Konzernflieger profitabel gegen die Low-Cost-Konkurrenz fliegen kann, muss sich erst noch zeigen.

airliners.de: Herr Nirschl, bei der Lufthansa Group inklusive ihrem Low-Cost-Ableger ist in diesem Jahr vieles schiefgelaufen. Ist das Markenkonzept des Konzerns verfehlt?
Dieter Nirschl: Das Eurowings-Konzept halte ich eigentlich für strategisch sehr gut durchdacht. Dass es jetzt etwas holpert und stolpert, ist definitiv keine Schwäche der Strategie - das ist der Dramatik geschuldet, die wir seit dem letzten Herbst in der deutschen Luftfahrt erlebt haben.

Aber gerade das schnelle Wachstum der Eurowings war doch Teil dieser Dramatik …
Sicher, wenn frühere Vorstände des Lufthansa-Konzerns langfristiger geplant und systematisch die Germanwings ausgebaut hätten, dann wäre ein so rasanter Wachstumskurs wahrscheinlich nicht notwendig gewesen. Aber in der Situation von 2017 mit der Insolvenz der Air Berlin hatte der Vorstand nicht mehr viele andere Möglichkeiten, als massiv in die Expansion der Point-to-Point-Verbindungen zu investieren.

Lufthansa war also ziemlich spät dran mit der Entwicklung des Low-Cost-Ablegers?
Grundsätzlich haben die großen europäischen Aviation-Konzerne bis vor wenigen Jahren das Thema Low-Cost unterschätzt. Bei der Lufthansa-Gruppe gab es zwar die Germanwings schon eine geraume Zeit, aber sie ist mit ihren 20 bis 25 Flugzeugen innerhalb des Konzerns sehr klein gehalten worden. Keiner hat wirklich die Herausforderung so dramatisch gesehen, wie sie sich dann manifestiert hat. Erst der jetzige Vorstandsvorsitzende hat das Ruder herumgerissen und versucht, was jahrelang liegengeblieben ist, wieder aufzuholen. Da musste man letztes Jahr natürlich die Chancen durch die Air-Berlin-Pleite nutzen.

Problematisch ist nicht nur das Wachstumstempo, sondern auch die Vielzahl an insgesamt sieben Betreibergesellschaften …
Dieses Konzept ist gerade der Clou an Eurowings: Man baut nicht auf einer Flugplattform auf, sondern auf mehreren AOCs. Eurowings ist eher eine Marketing- und Vertriebsplattform, und daran hängen verschiedene Gesellschaften. Wie gesagt, das halte ich für strategisch sehr gut durchdacht.

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Dieter Nirschl war von 2007 bis 2016 Chef der Tuifly. Zuvor war er bei Tui Deutschland und der Fluggesellschaft LTU als Personaldirektor tätig. Seit 2017 ist der promovierte Jurist Senior Advisor bei der internationalen Unternehmensberatung Arthur D. Little in Frankfurt.

Richtig rund läuft die Sache aber noch nicht …
Eines ist klar - das hat ja auch schon das Management gesagt: Man muss sich jetzt diese Vielfalt noch einmal genauer ansehen. Sonst hat man irgendwann eine Komplexität, die man nicht mehr beherrschen kann. Das "Plug-and-Play"-Verfahren ist anspruchsvoll und erfordert eine hohe Aufmerksamkeit im Management. Flixbus arbeitet zwar auch rein nach dem Plattformmodell und schließt einfach mal eine Vielzahl von Busunternehmen an. Aber das ist bei Airlines nicht so einfach.

Wie viele Airlines bei Eurowings wären denn verträglich?
Das muss sich jetzt zeigen. Es werden vielleicht nicht so viele AOCs übrigbleiben wie heute, aber ein paar werden es schon sein.

Wo sehen Sie die Kostenvorteile gegenüber der Mutter Lufthansa? Hauptzweck der Eurowings war doch, aus dem engen Tarifkorsett des Konzerns auszubrechen, oder?
Das Thema Personalkosten spielt eine große Rolle - das ist klar. Dennoch verfolgt die Eurowings auch ein komplett anderes Geschäftsmodell: Sie fliegt ausschließlich Point-to-Point, sie fliegt mit einem Produkt, das kürzere Turnaround-Zeiten erlaubt, sie hat im Vertrieb andere Ansätze und eine andere Flottenpolitik. Das sind also die üblichen Low-Cost-Themen - und nicht nur die Personalkosten.

© Eurowings, Lesen Sie auch: Das ist die Tarifsituation bei Eurowings Überblick

Lufthansa-Chef Carsten Spohr will für Eurowings eine Kostenbasis wie Easyjet erreichen. Ist das realistisch?
Da sind wir bei der Problematik der verschiedenen Marken- und Produktionsplattformen in einem Konzern: Wie viel Eigenständigkeit bekommt man in einem Konzern hin? Wie setzt man das Personalkonzept eines Low-Coster in einem Konzern um, der mitbestimmt ist und eine Vielzahl von Tarifverträgen mit Gewerkschaften hat? Zumindest bei den Personalkosten wird immer wieder die Thematik aufkommen, warum die einen andere Arbeitsbedingungen haben als die anderen.

Also wird Eurowings immer teurer bleiben als die Konkurrenz?
Unsere Einschätzung ist, dass sich die Kostenbasis der Eurowings im Umfeld der Low-Cost-Carrier eher im oberen Bereich bewegt. Ob sie damit gegen die anderen bestehen und profitabel fliegen kann, wird sich zeigen, wenn die Konkurrenz noch stärker angreift. Easyjet tritt zwar dieses Jahr schon aggressiver auf, Ryanair verhält sich aber bisher meines Erachtens nach immer noch moderat in Deutschland. Und Wizz Air hat ja auch noch einige Flugzeuge in petto, die in den nächsten Jahren irgendwo positioniert werden müssen.

Trotzdem ist es für Konzerne wie Lufthansa sinnvoll, Billigflieger zu betreiben?
Das Thema Low-Cost ist nicht aufzuhalten im Kurz- und Mittelstreckenverkehr, weil sich das Geschäftsmodell einfach als überlegen erwiesen hat. Als Konzern hat man also nur die Optionen, sich aus diesem Segment zurückzuziehen oder einen aggressiven Player dagegenzusetzen.

Billigflieger im Kostenvergleich

Kosten pro Sitzkilometer und durschnittliche Sektorenlänge 2016

Quelle: SRS Analyser, Jahresberichte, Bloomberg, Arthur D. Little. Grafik: Arthur D. Little

Lufthansa hat ja fast das ganze dezentrale Angebot an ihre Low-Cost-Tochter übertragen. Gibt es das in anderen Konzernen auch?
Das ist schon eine Besonderheit bei der Lufthansa - und das hat damit zu tun, dass die Eurowings so schnell wie möglich expandieren sollte. Eine Konzern-Airline wie Vueling etwa wächst seit vielen Jahren parallel zur Iberia und hat darum schon ein gewisses Eigenleben entwickelt. Die Lufthansa hat das Streckenangebot konsequent umgeschichtet und den jeweiligen Marken zugeordnet: hier die Hub-Verbindungen, dort die Point-to-Point-Verbindungen. Die nächste Frage wäre jetzt: Zieht sich die Lufthansa auch von den Zubringerstrecken nach Frankfurt und München zurück? Und vergibt sie sie an den eigenen Low-Cost-Carrier Eurowings oder möglicherweise extern an andere Airlines, die sich andienen?

Weltweit gesehen: Gibt es einen Airline-Konzern, der es besser gemacht hat als die Lufthansa und seinen Low-Cost-Verkehr besonders erfolgreich aufgebaut hat?
Nein, es gibt global gesehen kein Modell, das so überzeugend und eindeutig ist, dass man es grundsätzlich zur Nachahmung empfehlen kann. Dazu hängt das Geschäft auch zu sehr von den jeweiligen Gegebenheiten ab: Wie ist die Wettbewerbssituation im Markt, wie die Kostenentwicklung?

Und gibt es Beispiele, wie man es auf jeden Fall nicht machen sollte?
Es gibt genug Low-Cost-Experimente, die gescheitert und mittlerweile nicht mehr in Betrieb sind - angefangen in den späten 90er-Jahren. Auch mein früherer Konzern, die Tui, hat ja mit der Gründung von HLX versucht, dem Low-Cost-Wettbewerb etwas entgegenzusetzen, und auch das ist nicht erfolgreich gewesen. Die grundsätzliche Herausforderung ist, innerhalb eines Konzerns zwei Geschäftsfelder nebeneinander zu betreiben, ohne dass sie gegeneinander arbeiten und sich kannibalisieren. Man muss in bestimmten Dingen Eigenständigkeit einräumen und Freiheiten lassen und in anderen Bereichen der Gruppenräson Vorrang geben - das ist ein ständiger Balanceakt.

Was müssen für Eurowings jetzt die nächsten Schritte sein?
Im letzten Jahr war die Strategie, die Chancen nach der Air-Berlin-Pleite zu nutzen und den Markt aufzurollen. Aber jetzt muss man, zusammen mit den Flughäfen und der Flugsicherung, die Operations wieder in den Griff kriegen, das ist die oberste Priorität. Was wir als Fluggäste in diesem Sommer am Flugmarkt erlebt haben - und das war natürlich auch bei allen anderen Carriern zu sehen, darf sich nicht wiederholen - sonst beschädigt man die Marke. Und dann muss die Eurowings konsequent weiterwachsen, Märkte und Flughäfen besetzen oder verteidigen, damit Wettbewerber es schwer haben reinzukommen.

Herr Nischl, vielen Dank für das Interview.

Von: pra

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