Tui-Betriebsratschef Jakobi: "Möglich wären zwei Drehscheiben"

24.03.2015 - 10:02 0 Kommentare

Vor 100 Tagen startete die Komplettfusion des Reisekonzerns Tui. Konzernbetriebsratschef Frank Jakobi spricht im Interview über die Integration der Fluggesellschaften, zwei mögliche Drehscheiben und den Standort Hannover.

Frank Jakobi - © © Tui -

Frank Jakobi © Tui

Der Tourismus-Gigant entstand vor 100 Tagen: Damals fusionierte die Tui AG mit der Londoner Tochter Tui Travel. Mit dem Schritt stieg der Reisekonzern aus Hannover zu einem Weltmarktführer auf. Er kontrolliert weltweit hunderte Hotels mit gut 200.000 Betten sowie zwölf Kreuzfahrtschiffen. Dazu kommen noch sechs Airlines mit 140 Maschinen. Im Interview spricht Konzernbetriebschef Frank Jakobi unter anderem darüber, wie die Fluggesellschaften integriert werden sollen und wie der Standort Hannover wachsen wird.

Wie sieht die Aufbruchstimmung hundert Tage nach der Fusion aus?
Frank Jakobi: Der Zusammenschluss an sich war ein komplexes Thema - aber bisher weitgehend nur für Vorstände, Anwälte und Berater. Die haben das Thema nun abgefrühstückt. Die Umsetzung geht jetzt erst richtig los - und da gibt es eine Menge Baustellen. Wir als Betriebsräte haben uns das Thema Integration auf die Fahne geschrieben, da arbeiten wir bisher gut mit Vorstand und Aufsichtsrat zusammen.

Wie sahen die Reaktionen der Mitarbeiter aus?
Jakobi: In Deutschland gab es unter den Kollegen Beifall, weil viele Kernfunktionen wieder zurückkommen. Hier in Hannover wird aufgestockt: Die IT wird größer, und auch im Bereich Personalwesen gibt es Veränderungen. Wir werden eine neue Arbeitsdirektorin für das konzernweite Personal in die AG holen; da sind wir aktuell in der Suchphase und dürften noch in diesem Jahr Vollzug melden. Und durch die Tatsache, dass die neue Kollegin in der Konzernzentrale angesiedelt wird, entwickelt sich dort der Personalbereich.

Inwiefern?
Jakobi: Die Arbeitsdirektorin wird ihre Mitarbeiterstäbe bilden und viele Themen aus Großbritannien in Hannover ansiedeln. Mit Blick auf die deutsche Mitbestimmung haben das auch die britischen Kollegen begrüßt. Und dann ist Hannover ja auch der Standort fürs Controlling. Wenn man also das Personal, die IT und die Zahlen nach Hannover holt, dann ist man im Konzern schon ziemlich stark aufgestellt. Das sind so die entscheidenden Hebel - die Markenrechte liegen ja eh hier.

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Sie haben Tui-Chef Friedrich Joussen zunächst sehr kritisch gesehen - wie sieht Ihre Meinung über seine Leistung heute aus?
Jakobi: Der ist extrem gut drauf! Momentan ist er komplett unangreifbar, was gut ist und Ruhe in den Konzern bringt. Er hat nach meiner Wahrnehmung die Zügel fest in der Hand und setzt auch um. Ich finde ihn vor allem hochgradig verlässlich. Was er sagt, passiert: Joussen liefert! Er hat die Angewohnheit, oft in Nebensätzen etwas zu sagen oder anzudeuten. Die Umsetzung erfolgt dann manchmal überraschend Monate später. Es ist sehr ratsam, ihm gut zuzuhören.

Was steht bei der Wahl des Aufsichtsrats 2016 an?
Jakobi: Auf der Arbeitnehmerseite wollen wir als europäisches Unternehmen einen europäischen Kollegen im Aufsichtstrat haben. Wir haben 12.000 Beschäftigte in Deutschland und die anderen 60.000 außerhalb. Da haben deutsche Arbeitnehmer gesagt: wir verzichten auf einen Platz im Aufsichtsrat, da muss ein europäischer Kollege rein.

Haben Sie bereits einen konkreten Kandidaten?
Jakobi: Wir haben den Österreicher Stefan Weinhofer gefragt. Er ist der Präsident der europäischen Arbeitnehmer im Tui-Europa-Forum. Über seine Zusage haben wir uns sehr gefreut. Schön wäre es, wenn der Gesetzgeber das Verfahren mit ausländischen Kollegen erleichtern würde. Ein Zusammenwachsen europäischer Arbeitnehmer in den Aufsichtsräten einer AG sollte vom Gesetzgeber unterstützt werden.

Die Fusion brachte Unruhe in die Tuifly. Gibt es Lösungsansätze?
Jakobi: Wir brauchen intelligente Lösungen. Die Tuifly-Kollegen haben besondere Kompetenzen im Bereich der Mittelstrecke, da sind sie hervorragend aufgestellt und haben auch das richtige Fluggerät. Die britischen Kollegen sind sehr gut im Bereich der Langstrecke. Eine Idee der Betriebsräte ist daher, zwei Drehscheiben zu schaffen. Wir packen die Kompetenz der Langstrecke nach London, wo sie entwickelt werden soll. Da haben wir momentan die größten Zuwachsraten - das wäre das Geschäft der Engländer. Die Mittelstrecke bleibt in Hannover und wird um die andern Tui-Fluggesellschaften ergänzt.

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Sieht das der Vorstand auch so?
Jakobi: Mit so einem Kompromiss würde man nicht schwarz-weiß, sondern ein bisschen bunt malen. Da spielt auch das Thema Integration eine wichtige Rolle: Wir wollen keine Gewinner und Verlierer schaffen, sondern signalisieren: eins und eins ergibt wirklich zwei. Joussen ist offen bei dem Thema und hat einen Runden Tisch eingerichtet. Dort ringen wir aktuell um die besten Lösungen.

Tui hat in seine defizitäre Airline Corsair viel investiert, ein Verkaufsversuch ist gerade gescheitert. Wie geht es dort weiter?
Jakobi: Das Thema Corsair ist hoch komplex. Die Franzosen haben drei 26 Jahre alte Boeing 747 in der Flotte, bei denen die aufwändigen D-Checks anstehen. Der Konzern steht daher jetzt vor der Entscheidung: Machen wir den teuren Check oder nehmen wir die Jets ganz raus und ersetzen sie. Da muss in den nächsten Wochen eine Entscheidung getroffen werden. Eine schwierige Situation auch für das Management, die ohne die Beschäftigten oder sogar gegen die Beschäftigten nicht gelöst werden kann.

Was ist so problematisch bei dieser Fluggesellschaft?
Jakobi: Der Konzern hat in der Tat keine Freude an der Corsair, sondern eine defizitäre, streikerfahrene Airline in Frankreich. Corsair passt aktuell nicht ins Portfolio der Ferienflieger. Bei einer Schließung der Airline kämen immense Kosten auf die Tui zu, da möchte ich kein Manager sein. Aber wir Betriebsräte können uns nicht für die Tuifly vor den Zug werfen und eine Gesellschaft wie die Corsair mit ihren 2.000 Beschäftigen einfach so abwickeln. Wir haben auch eine Verantwortung als europäisches Unternehmen. Das hat der Aufsichtsratschef Mangold sofort erkannt und uns unterstützt.

Was wäre die Alternative zum Verkauf?
Jakobi: Man könnte die Airline ins touristische Geschäft des französischen Veranstalters Nouvel Frontier integrieren, aber das würde das Problem nicht komplett lösen. Das Kerngeschäft der Corsair mit ihren sieben Flugzeugen ist der Ethno-Tourismus, sie fliegen vor allem die französischen Übersee-Departements an. Aber die touristischen Zahlen in Frankreich sind nicht gut. Präferenz hat daher der Verkauf; aber dafür müsste die Airline erst mal fit gemacht werden. Wir fordern nun eine paritätisch besetzte Begleitkommission, für die das Prinzip 'best owner' gilt - das also auch den Beschäftigten eine gute Perspektive außerhalb der Tui bietet.

Was hat der Betriebsrat unternommen?
Jakobi: Wir haben mit Joussen gesprochen, der sofort den Zeitdruck aus einer Entscheidung genommen hat. Die französischen Kollegen haben wir nach dem geplatzten Verkauf zu einem Gespräch nach Hannover eingeladen. Bei diesem Gespräch hab ich irgendwann gemerkt: Die reden in Frankreich gar nicht miteinander! Dabei haben die Piloten und Kabinenbeschäftigten Entgegenkommen signalisiert und sind auch zu Einsparmaßnahmen bereit. Die Kollegen sind bereit, auf Geld zu verzichten, wollen aber eine Perspektive im Konzern und den Dialog. Eine gute Grundlage für konstruktive Gespräche, aber nichts passiert.

Von: dpa
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