Aviation Management ( Gastautor werden )

Profitabilität in der Wertschöpfungskette Luftverkehr

29.03.2017 - 08:00 0 Kommentare

Die Renditen in der Wertschöpfungskette Luftverkehr sind recht gut und stabil - außer bei Airlines, die an der Spitze dieser Wertschöpfungskette stehen. Professor Christoph Brützel erklärt, warum dort so wenig Rendite erzielt wird.

Am Flughafen Düsseldorf stehen Maschinen verschiedener Fluggesellschaften. - © © dpa - Federico Gambarini

Am Flughafen Düsseldorf stehen Maschinen verschiedener Fluggesellschaften. © dpa /Federico Gambarini

Beim Luftverkehr stehen die Airlines an der Spitze einer Wertschöpfungskette, die in der folgenden Grafik veranschaulicht wird. In der vertikalen Struktur fragen die Kunden (blau) Produkte (orange) von Lieferanten (Gelb) auf unterschiedlichen Ebenen nach. Die Kunden honorieren den Produktnutzen über ihre Bereitschaft, hierfür einen entsprechenden Preis zu zahlen.

Grafik: Christoph Brützel

Die Lieferanten setzen zur Produktion der Produkte auf unterschiedlichen Ebenen in der Wertschöpfungskette Produktionsfaktoren/Ressourcen (Land, Arbeit, Kapital) ein. Der Ressourceneinsatz verursacht Aufwand. Der Produktionsfaktor Kapital wird zur Produktion in Betriebsmittel und Umlaufvermögen (zum Beispiel Material) investiert. Arbeit und Kapital werden für ihre Beschäftigung vergütet, Arbeit in Form von zum Beispiel Löhnen und Gehältern, Kapital in Form von Zinsen, Dividenden und/oder Wertsteigerung.

Die Erlöse, die Airlines für ihre Produkte erzielen, müssen nicht nur den Aufwand für den eigenen Ressourceneinsatz decken, sondern auch den ihrer Lieferanten. Mit anderen Worten: Die Passagier-, Fracht-, und Nebenerlöse der Airlines müssen auch die ernähren, die ihnen Infrastrukturen, Material, Dienstleistungen und Betriebsmittel bereitstellen.

In der horizontalen Struktur geht es um unterschiedliche Produkt-Markt-Segmente. Sowohl Märkte können segmentiert werden, bei Airlines zum Beispiel nach Kundengruppen, Regionen etc., als auch Produkte, zum Beispiel Passage, Fracht, Nebenleistungen.

Die Wertschöpfungsbeiträge sowie die jeweiligen Kunden-Lieferanten-Beziehungen und die damit verbundenen Marktpositionen determinieren die Verteilung der Gesamterlöse und, nach Abzug der Ressourceneinsätze beziehungsweise Aufwendungen, der Rentabilität.

Eine von der Internationalen Unternehmensberatung McKinsey für den Weltverband der Fluggesellschaften, IATA, in 2013 erstellten Analyse zeigt eindrucksvoll, wie in der Wertschöpfungskette Luftverkehr die gewichteten Renditeerwartungen der Kreditgeber und Eigenkapitalgeber erfüllt werden.

Unter "gewichtete Renditeerwartung" (englisch: weighted average cost of capital (WACC)) versteht man in der Betriebswirtschaft den gewichteten Durchschnitt der Renditeerwartungen der Kredit- und Eigenkapitalgeber. Gewichtet wird mit der Höhe der Kredite beziehungsweise dem (Markt-)Wert des Eigenkapitals. Die Zinserwartungen der Kreditgeber richten sich nach der Dauer der Kapitalbereitstellung und nach den Sicherheiten für den Fall, dass der Kreditnehmer fällige Zahlungsverpflichtungen nicht erfüllen kann. Die Renditeerwartungen der Eigenkapitalgeber werden durch Dividenden und die Wertentwicklung ihrer Anteile, zum Beispiel Aktien, bedient.

Die Höhe der Erwartungen richtet sich danach, ob sie mit einer kontinuierlichen, stabilen Rendite rechnen dürfen, oder ob diese erwartungsgemäß schwankt. Je stärker die erwarteten Schwankungen, desto höher die im Durchschnitt erwartete Rendite (vergleiche zum Beispiel Heinze, W. und Radinger G. 2011).

Die folgende Grafik zeigt die Lücke zwischen der Rendite aus dem Kapitaleinsatz in den verschiedenen Wertschöpfungsstufen der Luftverkehrsindustrie im Vergleich zu alternativen Finanzinvestitionen mit gleichem Risiko. Allein die Airlines bescherten ihren Anlegern pro Jahr durchschnittlich 17 Milliarden US-Dollar weniger, als Anlagen in anderen Industrien mit vergleichbarem Risiko.

Quelle: IATA

Die Airlines haben nicht nur die schlechteste Kapitalrendite von allen, sondern sie liegen auch am weitesten hinter den Erwartungen zurück. Ein Beleg für die These: Man kann mit einer Airline am besten zum Millionär werden, wenn man als Milliardär anfängt.

Wie kommt das und warum gilt das nicht auch für die anderen Teilnehmer an der Wertschöpfungskette?

Davon ausgehend, dass die Fremdfinanzierungskosten sich über die einzelnen Wertschöpfungsebenen nur unwesentlich unterscheiden, werden die in der oberen Grafik ausgewiesenen Spannen für die gewichteten Durchschnittsrenditen hauptsächlich durch das Verhältnis zwischen Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung sowie durch das Schwankungsrisiko der Gewinnerwartung determiniert.

Es fällt auf, dass im Vergleich zu den anderen aktiven Teilnehmern am Betrieb (Flugsicherung, Flughäfen, Dienstleister, Spediteure) die Airline-Industrie offensichtlich durch ein vergleichsweise hohes Gewinnschwankungsrisiko gekennzeichnet ist. Nur im Distributionskanal (Computerreservierungssysteme, Reisebüros) sowie bei den Herstellern und Leasinggebern liegen die Renditeerwartungen noch über denen bei den Airlines. Dieses Szenario gibt bereits einen Hinweis auf die Ursachen des relativ hohen Schwankungsrisikos der Airline-Rendite.

Der Distributionskanal und auch der Marktwert von Flugzeugen sind stark davon abhängig, welche Umsätze die Airlines erzielen. Bei geringeren Umsätzen sinken nicht nur die Umsätze auch der Agenturen und Bereitsteller von Computerreservierungssystemen, sondern auch die Nachfrage nach beziehungsweise der Marktwert von Flugzeugen - und damit die im Markt erzielbaren Leasingraten. Die Umsätze der Airlines scheinen somit einem hohen Schwankungsrisiko zu unterliegen.

Die Umsätze der Dienstleister, der Flughäfen und der Flugsicherung sind im wesentlichen vom Betrieb der Airline abhängig. Eben dieser Betrieb wird durch die Veröffentlichung der Flugpläne relativ langfristig im Vorfeld festgeschrieben. Damit stehen bei den Airlines schwankende Erlöse relativ stabilen Kosten gegenüber - in der Folge ergibt sich ein entsprechend hohes Ergebnisrisiko. Demgegenüber können die Dienstleister, Flughäfen und Flugsicherungen mit stabilen Erlösen kalkulieren. Da auch ihre Produktionskosten relativ stabil und gut planbar sind, schwankt ihr Ergebnis nur in kleineren Bandbreiten.

Diese Zusammenhänge sollen im Folgenden weiter vertieft werden.

Airline Business Cycle

Die regelmäßig von IATA veröffentlichten Zahlen zur langfristigen Renditeentwicklung zeigen, dass die Renditen der Airlines starken Schwankungen unterliegen und im Wesentlichen von der wirtschaftlichen Entwicklung, gemessen an den Wachstumsraten der Bruttosozialprodukte, abzuhängen scheinen.

Quelle: IATA

Sie belegen zudem, dass nach zwanzig mehr oder weniger unbefriedigenden Jahren erstmals in 2015 die Gesamtkapitalrendite der Industrie über den gewichteten Renditeerwartungen lag.

Quelle: IATA

Woher kommen diese Schwankungen, die den sogenannten Airline Business Cycle ausmachen (vergleiche zum Beispiel Martin Liehr e.a.: Understanding Airline Business Cycle)?

Hierzu muss man zunächst einige Besonderheiten verstehen:

1. Die Kapazität treibt das Angebot - nicht etwa der Umsatz

Die Kostenstruktur von Fluggesellschaften ist durch Kostenarten geprägt, die nicht vom Umsatz abhängig sind, sondern von der eingesetzten Kapazität beziehungsweise vom Flugplan.

Nur ein geringer Teil der Kosten entsteht in Abhängigkeit vom Umsatz: Vertriebskommissionen, ein Teil des Passagierservice (die Materialverbräuche für Speisen und Getränke), passagierabhängige Flughafengebühren, ein Teil der passagierbezogene Abfertigungsleistungen und schließlich etwa drei bis vier Kilogramm zusätzlicher Kerosinverbrauch pro Flugstunde durch das zusätzliche Gewicht, das ein Passagier mit Gepäck in das Flugzeug bringt.

Der überwiegende Teil der Kosten allerdings ist flugabhängig und entsteht, egal ob Passagiere und Fracht an Bord sind oder nicht. Erschwerend kommt hinzu, dass im Linienverkehr die Flugpläne mit langem Vorlauf veröffentlicht werden, um bereits bis zu 18 Monaten vor dem Flug Reservierungen und Ticketkäufe zu ermöglichen. Mit der Flugplanveröffentlichung verbindet sich dann allerdings auch die gesetzliche Verpflichtung zur Durchführung von Linienflügen. Die Kosten werden also mit weitreichendem Vorlauf festgeschrieben, Auslastung und Erlöse aber entstehen erst sukzessive bis zum Abflug. Produktion und Lieferung finden, wie bei allen Dienstleistungen, zeitgleich statt.

Flugzeuge sind sehr teuer. Eine Boeing 737-800 kostet zum Beispiel laut veröffentlichten Preisen über 70 Millionen US-Dollar, unter Berücksichtigung der üblichen Rabatte immer noch deutlich mehr als die Hälfte davon. Dies verursacht entsprechend hohe Aufwendungen für Abschreibungen und Zinsen beziehungsweise für Leasingraten. Um diese Aufwendungen zu decken, hat die Nutzung der Kapazität eine sehr große Bedeutung. Um einen Umsatz nur in Höhe des Kapitaleinsatzes zu erzielen (sogenannter "Kapitalumschlag"), müssen die Flugzeuge je nach Geschäftsmodell und Einsatzfeld (Kurz-, Mittel- oder Langstrecke) zwischen 3000 und über 5000 Einsatzstunden (sogenannte Blockstunden) pro Jahr unterwegs sein.

Die Entwicklung der insgesamt bei den Airlines eingesetzten Flotten bestimmt damit indirekt zugleich das Wachstum des Angebots im Markt. Ungenutzte Standkapazitäten kann sich keine Airline leisten. Es gilt das Frankfurter Kartoffeltheorem: "Wenn die Kartoffeln erst einmal auf dem Tisch sind, müssen sie auch gegessen werden."

2. Der "moral hazard" zur gemeinsamen Katastrophe

Wenn immer nun die Weltflotte und in der Folge die Angebotskapazitäten schneller wachsen als die Nachfrage, kommt es zu einem "moral hazard" zur gemeinsamen Katastrophe. So zum Beispiel zu Beginn der 90er Jahre. Der Verfasser erinnert sich persönlich an strategische Leitlinienentwicklungen im Lufthansa-Konzern, die Mitte der 80er Jahre unter dem Eindruck der Liberalisierung in den USA und der anstehenden Liberalisierung in Europa darauf abstellten, nicht nur an dem erwartet verstärkten Wachstum der Nachfrage teilzuhaben, sondern dabei auch selbst den Marktanteil zu erhöhen.

So wurden umfangreiche Flottenorders an Boeing und Airbus zur Lieferung in den frühen 90er Jahren platziert. In Paris, London und anderswo mag man ebenso gedacht haben. So kam es, wie es kommen musste: Anfang der 90er Jahre überschwemmte ein sprunghaft gestiegenes Angebot den Markt. Da die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen sich grundsätzlich nicht am Angebotswachstum orientiert, sondern eher am Wirtschaftswachstum (siehe oben), führte die Angebotsschwemme nicht etwa zu entsprechendem Nachfragewachstum, sondern zu einem dramatischen Verteilungskampf.

Die liberalisierte Preisstellung orientierte sich nicht mehr länger an den durchschnittlichen Gestehungskosten, sondern an den marginalen Kosten pro Passagier. Jeder Preis, der höher war, als eben diese marginalen Kosten, war besser als leere Sitze, die, wie oben dargestellt, fast die gleichen Kosten verursachen, wie gefüllte. Der Golfkrieg und der damit verbundene Nachfragerückgang tat ein Übriges und damit war der gemeinsame Niedergang der Industrie vorgezeichnet. Innerhalb eines Jahres verzeichnete die europäische Luftverkehrsindustrie Verluste, die höher waren als die bis dahin erwirtschafteten kumulativen Gewinne.

Zehn Jahre später klaffte durch das forcierte Wachstum der Low-Cost-Carrier in Europa erneut eine Lücke zwischen Angebot und Nachfrage. 2001 standen schon vor 9/11 die Zeichen in der europäischen Luftverkehrsindustrie auf Niedergang. Der zusätzliche Nachfrageeinbruch nach den Terrorattacken in New York beschleunigte den Niedergang. 2008 schließlich war es die wegen der Weltfinanzkrise rückläufige Nachfrage, die zu einem Ungleichgewicht führte. Hinzu kamen massive Kerosinpreissteigerungen. Erneut kam es zu massiven Verlusten.

Die hier beschriebenen Phänomene beantworten zugleich die Frage, warum es Tickets zu Preisen gibt, zu denen keine Airline, auch nicht der geizigste Low-Cost-Carrier, seine Durchschnittskosten auch nur annähernd decken kann. Derartige Lockangebote sind immer auf einen möglichst geringen Anteil der Gesamtkapazität beschränkt, gesetzlich vorgegeben sind mindestens fünf Prozent, wenn sie einmal veröffentlicht sind. Durch Grundtarif und Zuschläge werden jedenfalls die marginalen Kosten eingespielt.

Stabilere Ergebnisse bei den Lieferanten

Während also die Fluggesellschaften unter erheblichen Ergebnisschwankungen leiden, geht es bei ihren Lieferanten regelmäßig stabiler zu. Die beschriebene Rigidität der Airline-Kosten, nachdem der Flugplan erst einmal veröffentlicht wurde, mündet in entsprechend stabile Erlöse ihrer Lieferanten - jedenfalls zunächst.

Die Abbildung zeigt deutlich, dass 2008 die Ergebnisse der Airlines zusammenbrechen, weil sie entsprechend den veröffentlichten Flugplänen produzieren müssen, die Nachfrage aber ausbleibt. Ihre Lieferanten spüren diesen Rückgang erst, nachdem die Airlines ihr Angebot adjustiert haben und ihre Verlustsituation bestenfalls zur Nachverhandlungen der vertraglichen Lieferantenpreise weitergeben konnten.

Die Flughäfen, insbesondere aber die hier nicht dargestellte Flugsicherungsindustrie, bleiben weitestgehend unberührt. Ihre Gebühren werden gemäß der globalen ICAO-Richtlinien auf Grundlage der im Voraus bekannten Flugpläne grundsätzlich kostenbasiert kalkuliert. In der Flugsicherungsindustrie werden eventuell durch Flugplanabweichungen eintretende Ergebnisunter- und -überdeckungen grundsätzlich gar auf den Etat des Folgejahres vorgetragen, so dass sich systematisch eine langfristig stabile Bedienung des Kapitaleinsatzes ergibt.

Insgesamt bleibt festzuhalten, dass die Airlines für nüchterne Finanzinvestoren zumindest in der Vergangenheit im Durchschnitt keine gute Wahl waren. Demgegenüber verspricht insbesondere die Bereitstellung von Infrastrukturen für den Luftverkehr stabile Renditen auf allerdings mäßigem Niveau. Nicht von ungefähr sind bei Privatisierungen von Flughäfen weltweit kapitalstarke Kapitalsammelstellen, wie Lebensversicherungen und Pensionsfonds, in der ersten Reihe aufgetreten.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
( Gastautor werden )
Nachrichten-Newsletter

Keine Nachricht verpassen mit unserem täglichen Newsletter.

Anzeige schalten »
  • Outsourcing in der Luftfahrtbranche wird von vielen Faktoren beeinflusst. Outsourcing in der Airline-Industrie (1)

    Aviation Management Wie in vielen Fällen, gibt es auch zum Outsourcing keine pauschale Erkenntnis oder Empfehlung. Luftfahrtprofessor Christoph Brützel erläutert in zwei Beiträgen, wo Outsourcing für Airlines Sinn ergibt und was sie besser selbst machen sollten.

    Vom 08.11.2017
  • Flüge von Düsseldorf nach Palma de Mallorca und retour. Was kostet eigentlich ein Flug? (4)

    Aviation Management Ein Rückflugticket von Düsseldorf nach Palma de Mallorca verursacht je Flug über 80 Euro operative Kosten bei der Airline. Luftfahrtprofessor Christian Brützel erklärt, warum Airlines ihre Tickets trotzdem billig verkaufen und noch Gewinn machen.

    Vom 16.08.2017

Themen

Es gelten die Forenregeln und Nutzungsbedingungen » mit Unterstützung durch Disqus

Mehr Nachrichten »
Anzeige schalten
Mehr Stellenangebote »
Anzeige schalten »