Aviation Management ( Gastautor werden )

Outsourcing in der Airline-Industrie (2)

06.12.2017 - 08:37 0 Kommentare

Outsourcing heißt nicht gleich weniger Kosten - es kann auch das Gegenteil bedeuten, sagt Luftfahrtprofessor Christian Brützel. Es ist das Geschäftsmodell, nach dem es sich entscheidet, für welche Funktionen und in welchem Umfang Outsourcing Sinn macht.

Outsourcing in der Luftfahrtbranche wird von vielen Faktoren beeinflusst. - © © Darstellung: Brützel -

Outsourcing in der Luftfahrtbranche wird von vielen Faktoren beeinflusst. © Darstellung: Brützel

Im ersten Beitrag zum Thema wurden die grundsätzlichen Entscheidungskriterien für und gegen Outsourcing erläutert. An konkreten Beispielen wird in diesem Beitrag aufgezeigt, wo und wann es für Airlines sinnig sein kann, Leistungen fremdzuvergeben statt sie mit eigenem Personal und Betriebsmitteln zu erbringen.

Die Potenziale zur Ergebnisverbesserung verteilen sich je nach Funktion im Unternehmen beziehungsweise im Wertschöpfungsprozess unterschiedlich auf die Stellschrauben Effektivität und Effizienz.

Kernkompetenzen stehen nicht zur Disposition

Sogenannte Kernkompetenzen stehen unter Effektivitätsaspekten nicht zur Disposition, wenn es um Outsourcing geht. Solche Kernfunktionen sind bei Airlines zweifelsohne das strategische und operative Management des Produkts (Produktmanagement: Netz beziehungsweise Flugplanung, Pricing, Yield Management, Vertriebssteuerung und Promotion), die unverzichtbar sind, um ein marktgerechtes Angebot von Verbindungen zu gestalten und dessen effektive Vermarktung zu koordinieren.

Der Nachweis eines eigenen Flugbetriebs (Crews) und der technischen Kompetenzen zur jederzeitigen Sicherstellung der technischen Zuverlässigkeit der betriebenen Flugzeuge sind zwar Voraussetzung der Zulassung als kommerzielles Luftverkehrsunternehmen, aber schon die Flugzeuge müssen bekanntlich nicht der Airline gehören, sondern dürfen durchaus geleast sein (Outsourcing von Betriebsmitteln).

Das schon in den 90er-Jahren diskutierte Geschäftsmodell der "Virtual Airline" beinhaltet die Reduktion der "Eigenleistung" auf das Produktmanagement.

© Darstellung: Brützel, Lesen Sie auch: Outsourcing in der Airline-Industrie (1) Aviation Management

Eine Airline, die die von ihr angebotenen Verbindungen selbst operieren will, benötigt aber schon aus Zulassungsgründen zumindest die in den ICAO-Richtlinien und Luftverkehrsgesetzen (in Europa insbesondere EU OPS 1: Betriebsvorschriften für den kommerziellen Flugbetrieb, und zugehörige EASA-Ausführungsbestimmungen) geforderte Mindestorganisation aus Flugbetrieb, Lufttüchtigkeitsmanagement (Continuing Airworthiness Management Organisation, CAMO), Bodenbetriebsmanagement, Training und Compliance Management (Safety Management und Quality Management).

Zwar können auch hier Teilleistungen zugekauft werden, die Regiekompetenzen allerdings nicht. Selbst Ryanair, die bekanntlich Teile ihrer Crewkapazität über dolose Vertragskonstruktionen "outgesourct" hat, würde nicht einmal in Irland nicht ganz ohne Crews auf der eigenen Gehaltsliste zugelassen.

Zentrale Betriebsmittel werden zum Knackpunkt

Kritisch wird es immer dann, wenn es betrieblich um den alternativen Zugriff auf die zentralen Betriebsmittel der Airline geht: die Flugzeuge. Diese können entweder fliegen und Geld verdienen, oder sie sind am Boden und erlauben hierdurch dem technischen Betrieb den Zugriff zu Wartungs- und/oder Instandhaltungszwecken. Der Wartungsplan definiert theoretisch die Verfügbarkeit für die Flugplanung, der operative Flugzeugeinsatz aber praktisch die Produktionsrahmenbedingungen für die Wartung, deren Effizienz und Kosten verständlicherweise stark davon abhängen, dass die Flugzeuge auch dann und dort zu Wartungszwecken zur Verfügung stehen, wann und wo die hierzu erforderlichen Betriebsmittel, Umlaufteile und Personalkapazitäten vorgehalten werden.

Praktisch jede Airline betreibt daher für die Line Maintenance einen eigenen technischen Betrieb (Zulassung nach EASA Part 145 beziehungsweise entsprechender nationaler Richtlinie) mit entsprechender Betriebsmittel- und Personalausstattung - wenn nicht selbst, so doch jedenfalls im Konzernverbund. Versuche des vollständigen oder auch nur überwiegenden Zukaufs der Line Maintenance von Dritten waren in der Praxis regelmäßig nicht zielführend.

Ryanair experimentierte mit der Vergabe der Line Maintenance an FLS, eine in London basiertes, unabhängiges Wartungs- und Instandhaltungsunternehmen. Nach nur einem Jahr wurde FLS in Ryanair integriert. Inzwischen beschäftigt Ryanair sogar europaweit eigene Mechaniker an den zahlreichen Heimatbasen.

Easyjet vergab die Line Maintenance komplett an SR Technics, nur um ein halbes Jahr später darauf zu bestehen, dass die hierzu erforderlichen Ressourcen in ein Joint-Venture mit Mehrheitseigentum bei Easyjet übergingen. Das Angebot eines "Total Technical Support", das auch die Generalunternehmerschaft für die Line Maintenance einschließt, hat außerhalb des eigenen Konzerns nur da einen Markt, wo es um kleinste Flotten geht, die nicht im Linienverkehr eingesetzt werden.

Vieles kann zugekauft werden

Alle anderen Funktionen einer Airline und auch Teilleistungen der gennannten Dienstleistungen können grundsätzlich zugekauft werden, wobei Auswirkungen auf Effektivität und Effizienz je nach Geschäftsmodell der Airline sehr unterschiedlich sind.

Es ist das Geschäftsmodell, nach dem es sich entscheidet, für welche Funktionen und in welchem Umfang Outsourcing sinnig ist. Mehr Outsourcing kann zu besserer Effektivität führen oder auch zu höherer Effizienz, also geringeren Kosten, es kann aber auch genau das Umgekehrte bewirken.

Jedenfalls schafft die in zahlreichen einschlägigen Fachartikel und Büchern aufgestellte Behauptung, Low-Cost-Carrier hätten niedrigere Kosten als Netz-Carrier, weil sie sich auf Kernkompetenzen beschränkten und alles andere outsourcten, nicht nur einen falschen Begründungszusammenhang, sondern ist zudem irreführend.

Hub-and-Spoke-Carrier können am Drehkreuz eigenes Personal und Betriebsmittel vielfach genauso intensiv auslasten, wie externe Handling-Agenten, die ihre Skaleneffekte über die Bedienung mehrerer Einzelkunden erzielen. Gerade am Hub wird der dort gebotene Service auch vom Kunden stärker mit dem Carrier identifiziert, als am Spoke.

Abgesehen davon, dass zumindest außerhalb von Europa selbst im Terminal die Durchführung des Passenger Handlings meist lokal lizensierten Agenten vorbehalten bleibt und auf dem Vorfeld regelmäßig "Eigenabfertigung" gar nicht zur Disposition steht, ist es hier meist nicht effizient, eigene Servicekräfte zu beschäftigen, da für eine regelmäßige Auslastung die Skaleneffekte fehlen.

Wurde früher zur Qualitäts- und zur Entscheidungssicherung in Sonderfällen ein eigenes lokales Stationsmanagement vorgehalten, so wird hierauf inzwischen wegen der hohen Standardisierungsfähigkeit der Dienstleistung sowie auf Grundlage entsprechend spezifizierter Leistungskataloge und Service Level bei "schlanken" Carriern verzichtet.

Bei der Organisation der Ground Operations haben die Low-Cost-Carrier den Netz-Carriern vorgemacht, wie es geht. Statt an den zahlreichen Heimatbasen und Destinationen in Europa eigene Stationsmanager mit Stationspersonal zur Durchführung oder Überwachung der Bodenprozesse zu beschäftigen, haben sie ihren Flugbetrieb dezentral organisiert und übertragen das Management der lokalen operativen Schnittstellen Flughafen und Ground Handling der lokalen Flugbetriebsorganisation.

Das hat für sie mehrere Vorteile. Indem die lokalen Flugbetriebsführungskräfte zu-gleich auch das "Lieferantenmanagement" am Ort übernehmen, wird ihnen für die Beschaffung auch die Kundenverantwortung übertragen. Die direkte Kunden-Lieferantenbeziehung erübrigt ein lokales Stationsmanagement und damit die Funktion eines zusätzlichen "internen Lieferanten".

Das wiederum erhöht nicht nur die Effizienz, sondern im Zweifel gar die Effektivität. Zudem gibt es dem Flugbetriebspersonal "Bodenfühlung", eine Kompetenz, deren Fehlen im tayloristisch organisierten Netz-Carrier-Betrieb eine der Ursachen interner Gräben und Parallelwelten ist.

Auch die weit verbreitete Annahme, dass Low-Cost-Carrier grundsätzlich auf Outsourcing setzen, um von niedrigeren Lohnkosten ihrer Lieferanten zu profitieren, ist ein Irrtum. Mangels historisch in Zeiten regulierter Kapazitäten und Flugtarife gewachsener Vergütungs- und Manteltarifbedingungen würde zu allerletzt Ryanair selbst angestellten Bodendienstmitarbeitern in London höhere Gehälter zahlen als zum Beispiel Swissport. Dies ist also offensichtlich nicht die Ursache des Outsourcings. Es geht wohl eher um die Variabilisierung der Kosten. Gehälter sind Fixkosten, Entgelte an Handling-Agenten fallen je Flug an.

Airline-Vertrieb: WWW erlaubt Insourcing

Im Vertrieb haben globale Distributionssysteme, wie Amadeus, und das Internet weitestgehend die weltweiten lokalen Reservierungsbüros von Airlines ersetzt - Outsourcing durch Technologie.

Der interne Betrieb der Airline Leagacy Systeme (Inventory, Reservation, Ticketing und Departure Control) galt lange Zeit als wichtige Kernkompetenz einer Airline, nicht zuletzt zur vollständigen Kontrolle sensibler Angebots-, Auslastungs- und Kundendaten. Hier ist es heute so, dass Low-Cost-Carrier den Systembetrieb intern organisieren, während Netz-Carrier ihn fremdvergeben.

Southwest betreibt sogar selbst ein GDS namens SWABITZ, ein Worldspan-Lizenzsystem. Allianz-Carrier hingegen lassen ihre Legacy-Systeme regelmäßig von den GDS-Anbietern hosten. Selbst Lufthansa Passage ist nach mehreren Anläufen vor einigen Jahren schließlich von Lufthansa Systems zu Amadeus und deren Produkt ALTEA übergelaufen.

Ist das sinnig? Ja, denn Low-Cost-Carrier sind im Hinblick auf ihre Legacy-Systeme autonom, Allianz-Carrier hingegen müssen ihre sensiblen Daten notwendigerweise mit ihren Alliierten austauschen. Da am Ende alle in die eigene Tasche wirtschaften, endet das gegenseitige Vertrauen beim Betrieb der relevanten Systeme. So einigt man sich statt komplexer und fehleranfälliger Schnittstellen zwischen internen Systemen auf einen integrierten Betrieb bei den GDS.

An der Kundenschnittstelle selbst hingegen ist durch das Internet der Direktvertrieb die eigene Präsenz sowohl unter Kosten- als auch unter Effizienzaspekten dem indirekten Vertrieb über Agenturen der präferierte Distributionsweg. Low-Cost-Carrier setzen sogar konsequent darauf, nicht nur, um Agenturprovisionen zu sparen, sondern auch, um ihr differenziertes Produktsortiment à la carte anbieten zu können.

Direktvertrieb bedeutet zugleich, dass der Kunde im eigenen Laden "beraten" werden kann, während der GDS-basierte, indirekte Vertrieb auf einem Marktplatz stattfindet, auf dem die eigenen Angebote transparent neben denen der Wettbewerber stehen. Freud und Leid der GDS und die Implikationen für das Geschäftsmodell der Netz-Carrier wurden bereits an anderer Stelle ausführlich behandelt. Der ebenfalls bereits an anderer Stelle behandelte "Kampf um die Kundenschnittstelle" ist wohl eines der spannendsten Themen der Airline-Industrie.

Shared Services: Sonderform des Outsourcings

Je stärker Airline-Konzerne sich vertikal und horizontal in Gesellschaften spalten - sei es um interne Kunden-Lieferanten-Verhältnisse zu schaffen und die Leistungen der bisher internen Lieferanten besser an Dritte zu vermarkten (vertikal) oder die Märkte tatsächlich oder vermeintlich besser zu durchdringen -, desto stärker werden auch interne Servicefunktionen, wie zum Beispiel Rechnungswesen und Personalverwaltung zersplittert. Jede Gesellschaft besteht auf Selbstbestimmung und eigene Kompetenzen, wenn sie für ihr Ergebnis verantwortlich sein soll. Das ist verständlich, aber ist es wirklich effektiv und ist es effizient?

Schon bei der Effektivität dieser Funktionen, die sicherlich nicht zu den Kernkom-petenzen gehören, sind Zweifel angebracht. Bei der Effizienz aber ist es so, dass eine Zentralisierung Skaleneffekte verspricht. Shared-Service-Center sind nicht nur für Airline-Konzerne eine Option sondern auch in anderen Industrien mittlerweile "state of the art".

Outsourcing des Netzmanagements: Air Asia lässt grüßen

Als besondere Form eines Shared Services ist in der Airline-Industrie das Outsourcing des Produktmanagements zu beobachten: Internationale dezentrale Netzkonzepte (Low-Cost-Carrier) lassen sich grundsätzlich nur in liberalisierten Märkten realisieren, nicht aber in Regionen, in denen unverändert bilaterale Service-Abkommen die Kapazitäten auf gegenseitiger Streckenebene begrenzen und mehr oder weniger jeder Flug einer Airline im Heimatland starten oder landen muss.

So haben sich unter der Marke und dem Produktmanagement Air Asia nationale Fluggesellschaften zusammengefunden, die zwar nur über Minderheitsbeteiligungen miteinander verbunden sind, aber eine gemeinsame Servicegesellschaft betreiben, die für sie das Produktmanagement übernimmt. Würden beispielsweise die europäischen Star-Alliance-Carrier dieses Konzept aufgreifen und das Produktmanagement für Flughäfen beziehungsweise Heimatbasen jenseits ihrer Hubs zusammenfassen, so könnten sie ein flächendeckendes Netz von Nonstop-Verbindungen aufbauen, das dem von Ryanair Paroli bieten kann – ohne sich dabei gegenseitig auf die Füße zu treten.

Vielleicht entwickelt sich ja Eurowings zu einer Dachmarke der europäischen Star-Alliance-Carrier, unter dem alle nicht-Hub-Dienste zu einem europaweit agierenden Low-Cost-Carrier zusammengefasst werden. Eine solche Gruppierung könnte selbst außerhalb des innereuropäischen Open Sky (zum Beispiel in die Türkei und nach Nordafrika) ein EU-weites Angebot auf die Beine stellen, was Easyjet und Ryanair mit Ausnahme von Marokko, das dem Open-Sky-Abkommen beigetreten ist, mangels Verkehrsrechten verwehrt ist.

Für die Hub-Dienste der drei großen europäischen Airline-Konzerne (Air France/KLM, IAG, Lufthansa Group) ist die Zusammenführung des Netzmanagements auf Konzernebene bei gleichzeitigem Erhalt der gut eingeführten Marken letztlich der einzige effektive und effiziente Weg, die selbst bei Organisation komplexer Matrixverantwortlichkeiten unvermeidliche interne Konkurrenz zu vermeiden und sich auf die Wettbewerbsposition des Konzerns zu konzentrieren.

Die einzelnen Airlines werden sich in einem solchen System als ACMI-Carrier auf eine effektive Produktion und das Kostenmanagement konzentrieren. Auch hier ist es letztlich eine Frage der Zeit, wann es zu einem jeweils integrierten Hub-Management der europäischen Allianz-Carrier kommen wird. Air Asia lässt grüßen.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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    Aviation Management Wie in vielen Fällen, gibt es auch zum Outsourcing keine pauschale Erkenntnis oder Empfehlung. Luftfahrtprofessor Christoph Brützel erläutert in zwei Beiträgen, wo Outsourcing für Airlines Sinn ergibt und was sie besser selbst machen sollten.

    Vom 08.11.2017

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