Aviation Management ( Gastautor werden )

Outsourcing in der Airline-Industrie (1)

08.11.2017 - 08:22 0 Kommentare

Wie in vielen Fällen, gibt es auch zum Outsourcing keine pauschale Erkenntnis oder Empfehlung. Luftfahrtprofessor Christoph Brützel erläutert in zwei Beiträgen, wo Outsourcing für Airlines Sinn ergibt und was sie besser selbst machen sollten.

Outsourcing in der Luftfahrtbranche wird von vielen Faktoren beeinflusst. - © © Darstellung: Brützel -

Outsourcing in der Luftfahrtbranche wird von vielen Faktoren beeinflusst. © Darstellung: Brützel

Unternehmerischer Erfolg, Wettbewerbsfähigkeit und "Best Practices" entscheiden sich nicht danach, wie viel oder wie wenig Leistungen ein Unternehmen lieber von Lieferanten machen lässt, als mit eigenen Ressourcen zu erbringen, sondern auf Basis der Implikationen für Effektivität und Effizienz und deren Nachhaltigkeit und zugleich Flexibilität im Einzelfall. An diesen Zielen und zu ihrer Einschätzung relevanten Kriterien muss sich jede Outsourcing-Entscheidung messen lassen. Im ersten Beitrag werden die Entscheidungskriterien zum Outsourcing grundsätzlich dargestellt, im zweiten Beitrag wird es um konkrete Beispiele in der Airline-Industrie gehen.

Effektivität und Effizienz

Bei jeder unternehmerischen Entscheidung müssen sowohl die Auswirkungen auf die Effektivität als auch die auf die auf Effizienz bedacht werden - was ist der Unterschied?

Effektivität ist nach ISO 9000:2005 Nr. 3.2.14 das "Ausmaß, in dem geplante Tätigkeiten verwirklicht und geplante Ergebnisse erreicht werden", Effizienz das "Verhältnis zwischen dem erzielten Ergebnis und den eingesetzten Mitteln". Eine Entscheidung beziehungsweise Maßnahme ist dann effektiv ist, wenn das angestrebte Ziel bestmöglich erreicht wird; effizient ist sie, wenn sie dies mit dem minimalen Ressourceneinsatz erreicht. Bezüglich des Luftverkehrs wurden die Begriffe im Beitrag zu Industrie 4.0 im Luftverkehr bereits spezifiziert.

In marktwirtschaftlichen Systemen entscheiden letztlich die Kunden über den Preis, den sie bereit sind, für Produkte zu bezahlen, und damit über die Effektivität der Wertschöpfung, die Unternehmen leisten. Der Preis ist der zentrale Maßstab für die Bewertung des Nutzeneffekts beziehungsweise der Leistung. Effektivität bedeutet damit letztlich Kundennutzen.

Ressourceneinsatz bedingt betriebswirtschaftlich Kosten, wobei sich die Kosten als Produkt aus der Menge beziehungsweise dem Mix der Ressourcen und der Faktorpreise der Ressourcen ergeben. Ressourcen für die Produktion (Produktionsfaktoren), das haben wir von Marx und Engels gelernt, sind Land, Arbeit und Kapital. Der Produktionsfaktor Kapital wird zur Produktion in Betriebsmittel investiert (Anlagenvermögen) und zudem durch Umlaufvermögen (zum Beispiel Material) gebunden und in Form von Zinsen (Fremdkapital), Dividenden und/oder Wertsteigerung (Eigenkapital) entlohnt. Der Faktor Arbeit wird für seinen Wertschöpfungsbeitrag in Form von zum Beispiel Löhnen und Gehältern vergütet.

Letztendlich geht es bei Effizienzentscheidungen um den Preis und den Mix eben dieser Ressourcen beziehungsweise Produktionsfaktoren, weil nur diese geeignet sind, Leistungen zu erbringen beziehungsweise (Mehr)werte zu schaffen. "Do it yourself" oder "Outsourcing" beinhaltet in diesem Zusammenhang die Frage, auf welcher Ebene in der Wertschöpfungskette (Supply Chain) die Ressourcen eingesetzt werden.

Der Mehrwert, den ein Unternehmen leistet, bestimmt sich kaufmännisch nach der Differenz zwischen dem Umsatz (Leistung, Nutzen) als Resultierender der Effektivität und dem Aufwand (Kosten) als Resultierender der Effizienz beziehungsweise des Ressourceneinsatzes.

Wertschöpfung beruht auf vielfältigen Kunden-Lieferanten-Beziehungen

Die folgende Grafik veranschaulicht dies am Beispiel der Wertschöpfungskette des Luftverkehrs:

Darstellung: Brützel

In der vertikalen Struktur fragen die Kunden (blau) Produkte (orange) von Lieferanten (gelb) auf unterschiedlichen Ebenen nach. Die Kunden honorieren den Produktnutzen über ihre Bereitschaft, hierfür einen entsprechenden Preis zu zahlen. Die Lieferanten setzen zur Produktion der Produkte auf unterschiedlichen Ebenen in der Wertschöpfungskette Produktionsfaktoren/Ressourcen ein.

Die Erlöse, die Airlines für ihre Produkte erzielen, müssen nicht nur den Aufwand für den eigenen Ressourceneinsatz decken, sondern auch den ihrer Lieferanten. Mit anderen Worten: Passagier-, Fracht-, und Nebenerlöse der Airlines müssen auch die ernähren, die den Airlines Infrastrukturen, Material, Dienstleistungen und Betriebsmittel bereitstellen. Da die Leistungen der Lieferanten ab der zweiten Ebene direkter Bestandteil der Leistung ihrer Kunden werden, ist der Preis, den die Kunden an der Spitze der Wertschöpfungskette zu zahlen bereit sind, Maßstab für den Nutzen und die Effektivität auch ihres Tuns.

Die Kunden bewerten den Nutzen der Leistung einer Airline zunächst daran, ob sie eine für sie passende Verbindung anbietet und ob sie sicher ist. Pünktlichkeit, Regelmäßigkeit und Qualität im Sinne von Komfort und Kundendienst sind weitere Beurteilungskriterien der Kunden und damit ihrer Bereitschaft, für alternative Angebote unterschiedliche Preise zu zahlen. Maximierung der Effektivität bedeutet nun aber nicht, den Nutzen für jeden einzelnen Kunden zu maximieren. Vielmehr geht es darum den Nutzen dem Niveau anzupassen, den der Kunde erwartet und für den er entsprechend auch bereit ist, zu bezahlen.

Die Auswirkung auf die so zu optimierende Effektivität ist unbedingter Bestandteil jeder Entscheidung über Outsourcing beziehungsweise darüber, auf welcher Ebene der Wertschöpfungskette die Produktionsfaktoren eingesetzt werden sollen. Es kann also nicht nur um Kostensenkung (Effizienzsteigerung) gehen - aber natürlich geht es auch darum.

Kunden-Lieferanten-Beziehungen gibt es nicht nur zwischen Unternehmen, sondern auch konzernintern oder innerhalb eines Unternehmens selbst. Innerhalb von Airline-Konzernen, wie der Lufthansa Group oder Emirates sind die Airlines Kunden konzerninterner Technikbetriebe und zahlreicher weiterer Schwestergesellschaften. Innerhalb der Airline ist das Produktmanagement "Kunde" des Betriebs. Auch innerhalb des Konzerns beziehungsweise innerhalb jeden Unternehmens gibt es also unterschiedliche Wertschöpfungsebenen, von denen jede sich gegenüber der nächsthöheren, ihrem Kunden, durch Effektivität und Effizienz (Leistung und Ressourcenbedarf) rechtfertigen muss - im Prinzip auch gegenüber der Alternative Outsourcing.

Interne Kunden-Lieferanten-Beziehungen haben Vorteile - aber auch Nachteile

Der zentrale Wettbewerbsvorteil interner Lieferanten besteht darin, dass der Mehrwert ihrer Leistung ungeteilt dem Gewinn desselben Unternehmens zufließt, wie der ihres Kunden. Der externe Lieferant hingegen hat eine eigene Gewinn- und Verlustrechnung und will verständlicherweise einen Teil vom Kuchen des Werts, den er schafft, für sich behalten.

Ein weiterer systematischer Vorteil interner Lieferanten besteht in dem unmittelbaren und direkten Zugriff auf "Kundendaten". Was mit Web 4.0 gerade in aller Munde ist, die Vernetzung über die gesamte Wertschöpfungskette, ist unternehmensintern bei entsprechender Systemintegration vollkommen verfügbar. Gerade bei Airlines, bei denen sich für jedes einzelne Flugereignis alle Rädchen synchronisiert bewegen müssen, ist dies von zentraler Bedeutung. Nicht nur die Effektivität, insbesondere die Pünktlichkeit, sondern auch die Effizienz leidet unter jedem "Schlupf" zwischen den Rädchen, der Reibungskosten und/oder Leerkosten für ungenutzte Ressourcenbereitstellung verursacht.

Interne Lieferanten sehen eine ihrer Stärken vielfach auch darin, dass sie die Prozesse des Unternehmens und die handelnden Personen im gesamten Unternehmen aus Erfahrung kennen und deshalb weitsichtiger bedienen können, als externe, die in aller Regel nur mit den unmittelbar an der Schnittstelle relevanten Rädchen kommunizieren. Auch dies ein sehr wichtiges Argument, dass sich allerdings auch ins Gegenteil kehren kann, wenn einzelne Rädchen ein anderes Verständnis vom "Schaltplan" des Gesamtbetriebs und seiner Optimierung haben, als die benachbarten. Begriffe wie "Schornsteindenken" bezeichnen die hier gemeinte Problematik.

Demgegenüber sind interne Abteilungen im Hinblick auf ihre Auslastung (Produktivität), Flexibilität und Leistungsmessung und in der Folge der Leistungsorientierung externen Lieferanten oft unterlegen.

Der externe Lieferant wird in aller Regel für im Vertrag definierte Leistungen bezahlt, der interne Lieferant verursacht hingegen Kosten für die bereitgehaltenen Produktionsfaktoren. Die Kosten für externe Lieferanten "atmen" systematisch mit der Leistung der Airline, die Kosten für interne Lieferanten passen sich bestenfalls schleppend der Unternehmensleistung an - vereinfacht: Externe Lieferanten verursachen variable Kosten, interne fixe.

Während der externe Lieferant eine Rechnung stellt, mit deren Bezahlung der Kunde seine Leistung honoriert, verrechnen interne Lieferanten ihre Leistungen, wenn überhaupt, per interner Leistungsverrechnung kostenbasiert. Dann werden die Kosten der einzelnen Organisationsstellen in der Produktergebnisrechnung (bei Airlines Streckenergebnis) anonym verrechnet. Mangels interner Leistungsverrechnung sehen sich die internen Lieferanten systematisch als integrale Funktion (Rädchen) des Gesamtwertschöpfungsgetriebes, mangels direkten Kontakts zum Endkunden fehlt Ihnen allerdings ein Maßstab für den Wert, den ihre Leistung schafft.

Wenn der Wert ihrer Leistung nicht transparent ist, wird die Effizienz, also die Kosten, zu ihrem einzigen Beurteilungsmaßstab. Die Konsequenzen sind offensichtlich: Wenn es darum geht, das Unternehmensergebnis zu sanieren oder zu stabilisieren, geht es bei internen Abteilungen meist allein um Kostensenkung, also den Abbau von Personal- und Sachkosten, im schlimmsten Fall nur von Personalkosten. Budgetkürzungen und "Kostenmäherprojekte" sind allerdings kein konstruktiver Beitrag zur Motivation. Wenn sie die Erwartungen an die Leistung aus dem Auge verlieren, können sie gar fatale Folgen haben (Stichwort: Kapputtsparen).

Natürlich stehen auch externe Lieferanten unter Wettbewerbs- und Preisdruck. Handlingagenten zum Beispiel beklagen seit der Liberalisierung ihres Gewerbes "Knebelrunden" mit den Einkäufern der Airlines. An ihrem Beispiel zeigt sich sehr plastisch der Zusammenhang zwischen Effektivität und Effizienz. Mit teils marginaler Kapazität, Kompetenz und Motivation des Personals erkaufte, niedrige Faktorkosten, münden in Pünktlichkeits- und anderen Qualitätsproblemen der Airlines.

Effektivitätskriterien

Die wichtigsten Voraussetzungen für effektives ("nützliches") Outsourcing sind Messbarkeit und Standardisierbarkeit oder aber Geschlossenheit der Leistung. Dies gilt insbesondere für operative Bereiche, die, wie schon gesagt, alle perfekt aufeinander abgestimmt und synchron funktionieren müssen, wenn jeder Flug pünktlich, die Gesamtleistung also effektiv sein soll.

Wenn der Flugbetrieb insgesamt (ACMI) fremdvergeben wird, so bildet dies ein geschlossenes Leistungsbündel, das der Lieferant (ACMI Carrier) auf Basis der Flugplanvorgaben eigenständig disponieren kann. Entsprechend seiner Regiekompetenzen kann er an der Pünktlichkeit des Betriebs gemessen werden und hierfür Verantwortung tragen. Der Nachweis seiner Basiskompetenz beruht auf seiner Zertifizierung, seine individuelle Qualifikation zur Erfüllung der Anforderungen an die betrieblichen Abläufe auf Referenzen und Auditierungen. ACMI, also der Betrieb von Airlines für andere Airlines, ist inzwischen weit verbreitet, nicht nur wenn es um den Betrieb von Basen für Regionalflug und Feederflüge geht.

© Eurowings, HAM TV/I Lesen Sie auch: Fremdvergabe des Flugbetriebs: Problem oder Lösung? Aviation Management

Wenn es hingegen um das Outsourcing einzelner Leistungspakete geht, gilt: Je besser eine Leistung beziehungsweise Aufgabe standardisiert werden kann, desto weniger operative Entscheidungen müssen zu ihrer Durchführung getroffen und gegebenenfalls mit dem Gesamtprozess abgestimmt werden. Standardisierung von Aufgaben führt zudem zur Erwartung eines Standard-Ergebnisses, also einer stabilen, messbaren Leistung.

In diesem Zusammenhang gewinnt das Qualitätsmanagement herausragende Bedeutung. Wie immer auch die Methoden, Richtlinien und ISO-Normen zum Qualitätsmanagement heißen und gefasst sind, sie alle setzen zur Stabilisierung des erwarteten Outputs (= erwartete Qualität) auf standardisierte Aufgabenbeschreibungen und Betriebshandbücher, in denen jede(r) am Gesamtprozess Beteiligte "nachlesen" und sich darauf einstellen kann, wie nicht nur sie/er selbst "funktionieren" soll, sondern auch, wie die anderen Rädchen funktionieren und sich darauf verlassen darf, dass sie so funktionieren. Effektives Qualitätsmanagement auf Grundlage der Beschäftigung zertifizierter Lieferanten beziehungsweise Dienstleister und deren Auditierung sind ein Humus für effektives Outsourcing.

Stellschrauben der Effizienz

Kann die Effektivität entsprechend den Kundenerwartungen gesichert werden, so sind verbleibende Differentiale durch den Kostenvergleich (Effizienz) so auszugleichen, dass per Saldo eine Ergebnisverbesserung erwartet werden kann.

Die zentralen Stellschrauben für die Effizienz sind die Faktorkosten und die Auslastung beziehungsweise Produktivität der Faktoren. Dies gilt sowohl für komplexe Aufgaben als auch für standardisierungsfähige.

Die Ausbildung und Vorhaltung spezialisierter Kompetenzen, deren Auslastung dann aber minimal ist, kann je Leistungseinheit am Ende höhere Kosten verursachen, als der Einsatz externer Spezialisten. In diesem Bereich finden Unternehmens- und Rechtsberater ihre Existenzberechtigung gegenüber internen Abteilungen zur Strategie- und Organisationsentwicklung. Letztere versprechen neben Methodenkompetenz vielfach auch Lösungskompetenz, die nicht auf im Unternehmen gewachsene Erfahrungen eingeschränkt ist.

Bei standardisierungsfähigen Aufgaben sind es am Ende vielfach nicht die Faktorpreise, also insbesondere die Vergütungsniveaus, sondern die Auslastung und Auslastungsbedingungen, die zählen. Im zweiten Beitrag wird dies an konkreten Beispielen erläutert. Er erscheint am 6. Dezember.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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