Aviation-Management

Netzmanagement im Lufthansa-Konzern

03.07.2019 - 11:45 0 Kommentare

Aviation-Management-Professor Christoph Brützel befasst sich anlässlich der jüngsten Organisationsänderungen im Lufthansa-Konzern mit der Entwicklung des Netzmanagement in den letzten 25 Jahren.

Grafik: Brützel - © © Brützel -

Grafik: Brützel © Brützel

Der Lufthansakonzern hat die Zuständigkeiten im Konzern für das Netzmanagement neu sortiert. Die Kommentierungen zur Berichterstattung auf airliners.de zeigen, dass die Strategie hinter der Konzentration des Langstreckenverkehrs im Geschäftsfeld Hub-and Spoke und die Fokussierung der Eurowings auf das innereuropäische Punkt-zu-Punkt-Geschäft vielen nicht transparent erscheint. Der Lufthansakonzern orientiert sich mit der Neuorganisation allerdings erkennbar in eine Richtung, wie sie in den Beiträgen des Verfassers zum Netzmanagement der Airlines im Wandel prognostiziert wurde. In den ersten drei dieser Beiträge wurde das Netzmanagement der Netzcarrier, der Ferienfluggesellschaften und der Low Cost Carrier einzeln diskutiert. Im vierten Beitrag schließlich ging es um Megatrends und aktuelle Entwicklungen.

Trennung von Passage und Fracht und Etablierung des Netzmanagements

Im Rahmen einer grundlegenden Umorganisation des Konzerns wurde 1992 das Frachtgeschäft zunächst als eigenständige Direktion, 1994 als Tochtergesellschaft aus dem Verbund mit der Passage gelöst. Die Lufthansa Cargo AG betreibt seither für die Frachtflotte ein eigenständiges Netzmanagement und übernimmt die Vermarktung der Belly-Kapazitäten der Passage in einer Art Generalübernehmervertrag.

In der Passage, die als Produkt-Markt-Segment bei der Obergesellschaft verblieb, veränderte gleichzeitig die Liberalisierung des innereuropäischen Luftverkehrs und die nach Auflösung des Iata-Kartells einsetzende Bildung von globalen Allianzen das Szenario des Netzmanagements.

Im Produktmanagement wurde ein grundlegender Wechsel vom klassischen Streckenergebnismanagement, also der Optimierung der einzelnen Streckenergebnisse, zum Netzmanagement vollzogen. Kapazitäten, Flugplanung, Preisgestaltung und Yield-Management, also die Priorisierung der Nachfrage bei der Kapazitätsauslastung auf Streckenebene, wurden dem Mandat des Netzergebnisses untergeordnet.

Der ursprünglich von Lufthansa Cityline ergebnisverantwortlich betriebene Regionalflugverkehr, definiert als Flugbetrieb mit Flugzeugen bis zu 85 Sitzen, wurde mangels eigenständiger Marktkompetenz und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber Low Cost Carriern als Betrieb des zentralen Netzmanagement positioniert und agiert seither im ACMI-Modell für die Lufthansa Passage.

Das integrierte Netzmanagement erlaubte zugleich eine ungeteilte Zusammenarbeit mit den strategischen Allianzpartnern zum Aufbau des bis heute führenden globalen Netzes der Star Alliance.

Kaum hatte sich allerdings das integrierte Netzmanagement bei der Lufthansa Passage etabliert, setzten zwei Entwicklungen in die entgegengesetzte Richtung ein:

1. Parallelität globaler Netzmanagements nationaler Carrier im Konzernverbund

Bei der Übernahme der Mehrheiten von Swiss, Austrian Airlines und Brussels Airlines verband sich mit dem Zuschlag durch die vorher nationalen staatlichen Gesellschafter der Anspruch, dass nicht nur die Marken der "National Carrier", sondern auch deren strategische Ausrichtung unverändert den jeweiligen nationalen volkswirtschaftlichen und politischen Interessen zu widmen seien. Auch um jeweils nationale Verkehrsrechte zu erhalten, befinden sich die Anteile an Austrian und Swiss unverändert jeweils nicht im unmittelbaren Eigentum des Lufthansa-Konzerns, sondern sie werden von Stiftungen gehalten, die der jeweiligen nationalen Wohlfahrt gewidmet sind.

Zur "Komplexitätsreduktion" und wohl auch, um die Konkurrenzsituation zwischen den Flughäfen Frankfurt und München zu stärken, wurde innerhalb der LH Passage zudem das Management der Hubs in zwei Geschäftsfelder aufgeteilt, sowohl im Hinblick auf das Netzmanagement, als auch durch Zuweisung dedizierter Flugbetriebe.

In der Star Alliance sind Lufthansa, Swiss und Austrian Arlines jeweils selbständige Mitglieder.

2. Parallelität dezentraler Netze für Geschäfts- und Privatreiseverkehr

Vor dem Hintergrund des beeindruckenden Wachstums und Erfolgs der Low Cost Carrier in den USA, vor allem Southwest Airlines, wurden bereits zu Beginn der 90er Jahre die ersten Projekte zu einer Separierung zwischen Hub-and-Spoke-Verkehren ("Lufthansa Classic") und Punkt-zu-Punkt-Verkehren ("Lufthansa-Express") aufgelegt. Der Versuch, den Flugbetrieb von Lufthansa-Express einschließlich des Personals zu separieren und kostenmäßig auf dem Niveau der neu eintretenden Low Cost Carrier zu positionieren, scheiterte allerdings in jeder Hinsicht kläglich, so dass man sich in 2002 entschloss, die 1996 unter der Regionalflug-Tochter Eurowings Luftverkehrs AG gegründete Eurowings Flug GmbH in Germanwings GmbH umzubenennen und diese als eigenständigen "Low Cost Carrier" am Flughafen Köln/Bonn dem aggressiven Wachstum von Ryanair und Easyjet sowie der in den Markt drängenden Air Berlin entgegenzusetzen.

Mit der gesellschaftsrechtlichen Trennung bezweckte man einerseits, die Arbeitsbedingungen der Crews dem Niveau der Wettbewerber anzunähern. Andererseits wollte man im Privatreise-Segment dem "Low-Cost"-Geschäftsmodell verstärkten Freiraum einräumen, sowohl gegenüber dem zentralen Netzmanagement als auch im Verhältnis zu konzerninternen Zulieferern (Technik, Stationsdienste, Catering) und Distributionskanälen (GDS, Reisebüros, Direktvertrieb).

Das Geschäftsmodell der Germanwings stellte entsprechend einem LCC-Geschäftsmodell vornehmlich auf das Privatreisesegment ab. Das Netzmanagement für das dezentrale Geschäftsreisesegment verblieb beim zentralen Netzmanagement. Den Betrieb hierfür teilten sich in Abhängigkeit der Flotte die Lufthansa Passage und die Lufthansa Cityline (ACMI).

Ob nun durch die Pflicht zur Erhaltung nationaler Corporate Identity getrieben, oder durch den Glauben an die höhere Agilität und Wettbewerbsfähigkeit kleinerer Einheiten gewollt, entstanden somit fünf voneinander unabhängige Produktmanagements, die sich allerdings systematisch nicht ergänzten, sondern konkurrenzierten. Die beiden Hubs der Lufthansa Passage, Austrian und Swiss warben sich gegenseitig die Langstreckenpassagiere ab, im innereuropäischen Verkehr bewarben sich zusätzlich das Geschäftsfeld "Europa dezentral" und die Germanwings um dieselben Kunden für innereuropäische Direkt- und Umsteigeverbindungen und Nachbarschaftsverkehre.

Konsolidierung der Hub Airlines und der Punkt-zu-Punkt-Gesellschaften

Die Parallelität der Netzmanagements für das dezentrale Geschäft und die unvermeidliche Überlappung der Marktsegmente erwiesen sich als zunehmende Komplexitätstreiber. Während man einerseits immer wieder konzertierte Sparprogramme aufsetzte, um den wuchernden Kosten entgegenzuwirken, leistete man sich andererseits nicht nur den nicht unbeträchtlichen Aufwand für parallele und in weiten Teilen redundante Netzmanagement-Organisationen. Der Betrieb der dezentralen Verbindungen wurde von der Lufthansa Passage mit denselben Bordmitteln (Flotten, Cockpit, Purser) betrieben wie der Betrieb der Hubs. An den Stationen wurden potenzielle Konzernsynergien durch bewusst parallele Strukturen systematisch negiert.

Bezüglich des Netzmanagements war der Konzernvorstand regelmäßig als "letzte Instanz" mit Entscheidungen befasst, bei denen es um die Verhinderung der schlimmsten Auswirkungen auf das Gesamtergebnis durch redundante Angebote und gegenseitige Unterbietungen im Markt ging.

So setzte sich schließlich die Erkenntnis durch, dass zumindest auf der Ebene "Hub-and-Spoke" und "Punkt-zu-Punkt" der jeweiligen Parallelität ein Ende gesetzt werden musste. Auf Konzernvorstandsebene wurde entsprechend jeweils ein entsprechendes Vorstandsressort eingerichtet.

Im Bereich Hub-and-Spoke scheute man sich allerdings, das Produktmanagement auch organisatorisch auf der Ebene des Konzernvorstandes zu konsolidieren. Zu stark war offensichtlich doch die jeweils eigenständige Corporate Identity der einzelnen Akteure (Lufthansa Passage, Swiss, Austrian).

Vielmehr schuf man eine Matrixorganisationen, in deren Rahmen man die Gesamtverantwortung für einzelne Elemente des Marketing-Mixes auf die einzelnen Netzmanagements verteilte: Hub Frankfurt wurde zum obersten Produktmanagement für die Langstreckennetze erkoren. Swiss zum Konzernführer in Sachen Yield Management und Pricing, Hub München zum Verantwortlichen für das Management der Distributionskanäle und Austrian schließlich zum Primus für das Kabinen- und Bodenprodukt. Im Beitrag zum Netzmanagement der globalen Netz-Carrier wurde bereits ausführlicher erklärt, dass die gewählte Matrixorganisation in der Praxis keineswegs in der Lage ist, die vorhandenen Potenziale zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung im Konzern zu realisieren.

Vielmehr wahren Austrian-, Swiss- und Lufthansa-Management und -Personal trotz aller Integrationsprojekte bis heute die jeweilige Identität und das Prinzip "not invented here", nach dem nur das funktioniert, was man selbst schon immer so gemacht hat oder zu tun gedenkt.

Aus Germanwings wurde Eurowings, praktisch weil man nach dem tragischen Absturz in den französischen Seealpen die Marke "Germanwings" allzu beschädigt sah. Systematisch sinnvoll aber auch, da man erkannt hatte, dass man ein innereuropäisches Low-Cost-Produkt nachhaltig nicht sinnvoll mit einer national angehauchten Marke anbieten kann, zumal, wenn man sich die Option offenhalten will, ein Portfolio paneuropäischer Punkt-zu Punkt-Verbindungen, wie zum Beispiel Ryanair und Easyjet, aufzubauen.

Der Konzernvorstand für die Punkt-zu-Punkt-Verkehre lies sogleich auch ein Konzept erarbeiten, bei dem sich auch die europäischen Partner des Lufthansa-Konzerns (zum Beispiel SAS, Lot, Tap) an Marke und Produktmanagement von Eurowings andocken konnten, um so unter dieser Marke eine Art "Star Alliance"-Low-Cost-Carrier zusammenzubauen, der als europaweiter Akteur selbst Ryanair in den Schatten stellen könnte. Nachdem sich aber der durch die Finanzkrise gesteigerte Ergebnisdruck auf die Industrie in den Folgejahren etwas lockerte, fassten die angepeilten Partner frischen Mut, ihr Schicksal auch selbst weiter und unabhängig meistern zu können. Aufgeschoben muss aber nicht aufgehoben heißen.

Zwischenzeitlich wuchs allerdings auch Brussels Airlines dem Konzern schrittweise zu. Das Netz der Brussels Airlines ist vollständig auf ihr Hub Brüssel fokussiert, von wo aus sie im Afrikaverkehr historisch bedingt einen signifikanten Verkehrsanteil – nicht nur innerhalb des Lufthansa-Konzerns – hat. Da aber offensichtlich schon die Koordination von vier Hubs in der beschlossenen Matrixorganisation nicht der Weisheit letzter Schluss ist, wollte man die Komplexität des Unterfangens wohl nicht auch noch dadurch erhöhen, dass man Brüssel als weiteres Hub und damit Brussels Airlines als weitere Hub-Fluggesellschaft zuordnete.

So landete Brussels Airlines im Verbund mit Eurowings als Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaft. Als dritter "Partner" im Punkt-zu-Punkt-Geschäft wurde Sunexpress diesem Segment zugeordnet, an der sich der Lufthansa-Konzern allerdings die Anteile unverändert mit Turkish Airlines teilt, die zwar Star-Alliance-Partner ist, nach früheren Annäherungsversuchen inzwischen aber eher dem Club der Aggressoren aus dem Mittleren Osten zugerechnet wird.

Mit der Aufteilung in Hub-and-Spoke und Punkt-zu-Punkt und der Vision, Eurowings zum pan-europäischen LCC aufzubauen, wurde die Trennung von Produktmanagement und Produktion vorangetrieben, die bis dahin nur für den Regionalflugverkehr praktiziert worden war. Cityline wurde auch mit der Bereederung und dem Betrieb von Airbus A340 betraut. Eurowings baute für das Langstreckengeschäft keinen eigenen Flugbetrieb auf, sondern bediente sich hierzu zunächst der Sunexpress und inzwischen auch der Brussels Airlines als ACMI-Betrieb.

Segmentierung löst Probleme nicht

Die so gewählte Aufteilung der Produkt-Markt-Segmente trägt allerdings von Vornherein Konfliktpotenziale, deren Lösung erneut durch Koordination und Schlichtung mittels zahlreicher Projekte und Arbeitsgruppen angegangen wird, die aber in letzter Konsequenz oft auf Konzernvorstandsebene auflaufen. Auch diese wurden in den früheren Beiträgen bereits ausführlicher erörtert. Hierzu gehören insbesondere:

1. Bedienung der Hubs

Bei der Bedienung der Hubs macht es Sinn, dass zumindest am Tagesrand die Produktion des Netzes nicht allein von den Hub-and-Spoke-Gesellschaften durchgeführt wird. Wenn die Hubs abends outbound und morgens inbound an Spokes angebunden werden sollen, an denen die Punkt-zu-Punkt-Gesellschaften Heimatbasen unterhalten, dann leistet sich der Konzern nicht nur die Übernachtungskosten und Dienstzeiten für jeweils zwei zusätzliche Crews, sondern auch den Verlust weiterer operativer Synergien in Flug- und Bodenbetrieb.

Austrian und Swiss, deren Netzmanagement, wie oben beschrieben, nur für die Langstrecke auf Konzernebene gesteuert wird, haben sich im Feeder-Verkehr nach Wien und Zürich bereits mit Eurowings liiert.

Zwischen Düsseldorf und München agieren Lufthansa und Eurowings allerdings dubioserweise als Wettbewerber. Lufthansa fliegt aktuell 120 Wochenfrequenzen, Eurowings 35 (Quelle: CH-Aviation). Eurowings nimmt nicht etwa die Feeder-Dienste für den Hub München am Tagesrand wahr. Dieses wirtschaftliche Harakiri ließe sich bestenfalls mit der mangelnden Integrationsfähigkeit der Informationssysteme von Eurowings und Lufthansa zur Steuerung von Flugplandarstellung, Reservierung, Ticketing und Abflug-Steuerung (Stationsdienste) erklären. Dem steht allerdings entgegen, dass auf der Strecke Dortmund-München Germanwings sehr wohl mit Eurowings-Flugnummer in das Hub der Lufthansa Passage einspeist. Vermutlich scheitert eine wirtschaftlich sinnvolle Lösung also an den erforderlichen Abstimmungen mit den Arbeitnehmervertretungen und Tarifparteien, bei denen die Einsparungspotenziale noch nicht in die Waagschale des Gebens und Nehmens eingebracht worden sein mögen. Dafür spricht auch, dass die EW-Flüge zwischen Düsseldorf und München aus München mit Gerät von Eurowings Europe (österreichischer Betrieb) operiert werden, im Einzelfall auch mit Gerät von Lufthansa Cityline und LGW. Offensichtlich dürfen also die Crews von Eurowings selbst nicht für Flüge nach München eingesetzt werden. Das Ganze erweist sich als Paradebeispiel dafür, wie ein effektives Netzmanagement und ein effizienter Betrieb des Konzernnetzes zum Opfer tarifpolitischer Konfliktherde werden können. Diese Konfliktherde werden sicherlich auch bei der vorgesehenen Konsolidierung der Betriebsgesellschaften noch einige Sperrfeuer beheizen.

Umgekehrt tut sich die Lufthansa Passage in Frankfurt in der Konkurrenz mit Ryanair im Punkt-zu-Punkt-Verkehr zu Privatreisedestinationen schwer, da weder ihr Produktangebot noch ihr Preis- und Distributionskonzept in diesem Markt den Wettbewerbsanforderungen entspricht. In München funktioniert es. Eurowings positioniert dort Flugzeuge der Eurowings Europe (österreichischer Betrieb) und bedient zahlreiche Urlaubsdestinationen.

2. Dezentrale Langstrecke

Soweit jenseits der Hubs (dezentral) Langstreckenziele bedient werden sollen, sei es im Privatreise-, insbesondere Urlaubsreiseverkehr, oder auch zur dezentralen Anbindung interkontinentaler Hubs, fallen diese Bedienungen in das Resort der Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaften. Hierzu baute Eurowings im umkämpften Quellmarkt Nordrhein-Westfalen zunächst in Köln entsprechende Dienste auf, die sie nach Ausscheiden von Air Berlin nach Düsseldorf verlagerte. Das Netz aus Düsseldorf beinhaltet dabei einerseits Urlaubsdestinationen, andererseits aber auch gemischte Privat- und Geschäftsreiseziele, wie New York.

Beim Netzmanagement der Urlaubsdestinationen, für das ein reines Punkt-zu-Punkt-Angebot im Sinne von "Long-haul-low-cost" das passende Angebot für eine Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaft wäre, offerierte Eurowings gleichwohl von Anbeginn analog zu entsprechenden Angeboten der Condor aus München und Frankfurt und der Air Berlin aus Düsseldorf auch Umsteigetarife und handelte sich die entsprechende Komplexität in Yield Management und Betrieb ein.

Das Angebot nach New York fiel systematisch in das umfassende Joint Venture im Nordatlantikverkehr zwischen Lufthansa, United und Air Canada, in dem das Ergebnis aller Angebote der drei Gesellschaften im Markt konsolidiert und geteilt wird. Es war insofern ein offensichtlicher Komplexitäts- und Konflikttreiber, wenn Eurowings sich nicht in die Star Alliance integrieren wollte.

3. Dezentrale Anbindung von Spokes der Star-Alliance-Partner

Ein weiterer Konfliktherd im Star-Alliance-Verbund ist die Anbindung der europäischen Langstrecken-Spokes der Star-Alliance-Partner jenseits der Hubs der Lufthansa-Gruppe. Hatte zuvor Lufthansa zum Beispiel die Strecke DUS-LHR bedient und damit Interlining- beziehungsweise Codesharing-Angebote mit den Star-Alliance-Partnern in Amerika und in Asien über London ermöglicht, so ist Eurowings nicht Teil der Star Alliance und damit auch nicht Teil der erforderlichen Kartellgenehmigung.

Aktuelle Reorganisation nicht der letzte Schritt

So erweist sich der gerade angekündigte Rückzug der Eurowings aus dem Langstreckengeschäft als sinnvoller Schritt zur sukzessiven Konsolidierung der Produkt-Marktsegmente unter dem Regime der Hub-Airlines einerseits und der Eurowings andererseits. Wenn schon selbst beim Angebot in die Urlaubsdestinationen systematisch das Produktmanagement auf Umsteigeverbindungen setzt, dann ist es auch folgerichtig, dass dieses Produktmanagement dort gemacht wird, wo dies das tägliche Geschäft ist und wo auch die entsprechenden Informationssysteme zum Netzmanagement, zum Vertrieb und zur Logistik der Passagiere vorgehalten werden. Der Betrieb wurde ohnehin bereits bisher nicht von Eurowings selbst durchgeführt.

Die Flüge zu gemischten Destinationen werden dabei nicht nur ergebnismäßig sondern auch markenmäßig (Flugnummer) auf Lufthansa umgestellt und damit in das genannte Joint Venture mit den Star-Alliance-Partnern in Nordamerika und womöglich auch in Asien eingegliedert. Bei den Urlaubsdestinationen soll die Marke Eurowings erhalten bleiben, um im Privat- und Urlaubsreiseverkehr ein einheitliches Markenbild aufrechtzuerhalten. Sollten sich die Pläne mit Condor doch noch realisieren, so wäre durchaus denkbar, dass diese Marke als Kernmarke für Urlaubsreiseprodukte positioniert wird.

Soweit den Veröffentlichungen zu entnehmen ist, wird das Produktmanagement auch zu den Urlaubsdestinationen zukünftig bei Lufthansa gemacht, die Flüge behalten aber die EW-Flugnummern und damit dürften auch die Verkehrs- und Nebenerlöse in die Kassen der EW fließen. Wirtschaftlich bleiben die Angebote damit Teil des Eurowings-Netzes. Das Lufthansa-Netzmanagement agiert systematisch als Service-Gesellschaft für Eurowings.

Diese Konstruktion könnte wegweisend zur Lösung weiterer Ungereimtheiten im heutigen Geschäftsverteilungsplan sein. Warum sollte das Hub-Management des Konzerns nicht auch für die Langstreckenangebote der Brussels Airlines als Service-Gesellschaft agieren und diese im Sine des Konzernoptimums in das globale Netz integrieren? Spätestens dann würde sich die Frage einer vollständigen Integration des gesamten Netzmanagements, zunächst für die Hubprodukte, auf Konzernebene erneut stellen.

Wie im ersten und vierten Beitrag zum Netzmanagement der Airlines angedeutet, verbindet sich mit einer solchen Konsolidierung das Herauslösen des Netzmanagements aus den Airlines auf ein konzernweites, virtuelles Netzmanagement. Unter Nutzung von NDC könnte es weltweite Verbindungen nicht nur zwischen Airports, sondern auch "Tür-zu-Tür" anbieten kann. Die einzelnen Airlines würden in einem solchen universellen Netzmanagement die Marken, Verkehrsrechte und Produktionsbetriebe für den Teilprozess Lufttransport stellen.

So wie die globalen Distributionssysteme das weltweite Angebot der Airlines und sonstiger Leistungsträger marktseitig konsolidiert haben, so könnte langfristig auch die Steuerung der Leistungsträger für das konsolidierte Angebot aus einer Hand erfolgen. Für den Teilprozess Lufttransport ist diese Steuerung nichts anderes als deren Netzmanagement. Auch dies wurde in einem Beitrag zu disruptiven Geschäftsmodellen in der Airline-Industrie bereits angekündigt. Sollte es den Airlines nicht gelingen, zumindest auf Allianzebene ein schlagkräftiges globales Netzmanagement auf die Beine zu stellen, so werden es andere tun.

Über den Autor

Der Luftverkehr verändert sich ständig. In der airliners.de-Serie Aviation Management widmet sich Prof. Dr. Christoph Brützel den aktuellen Herausforderungen im Luftverkehrsmanagement.

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der IUBH International University – Campus Studies in Bad Honnef.
Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
Nachrichten-Newsletter

Keine Nachricht verpassen mit unserem täglichen Newsletter.

Ich habe die Datenschutzbestimmungen zur Kenntnis genommen.

  • Flugzeug der Lufthansa-Tochter Eurowings stehen auf dem Flughafen Düsseldorf. Eurowings bereitet sich auf A321-Einflottung vor

    Eurowings betreibt demnächst erstmals Flugzeuge vom Typ Airbus A321. Die ehemaligen Air-Berlin-Maschinen gehören Konzern-Mutter Lufthansa und waren vorher im Wet-Lease von Ryanair-Tochter Lauda unterwegs.

    Vom 24.04.2019
  • Flugbegleiterinnen der Eurowings. Eurowings nimmt Berlin-München auf

    Eurowings fliegt ab sofort auch zwischen Berlin-Tegel und München. Der Billigflieger bietet damit vier innerdeutsche Strecken in Konkurrenz zur Mutter Lufthansa an. Die Route könnte zur stärksten innerdeutschen Route aufsteigen.

    Vom 02.05.2019

Themen

Es gelten die Forenregeln und Nutzungsbedingungen » mit Unterstützung durch Disqus