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Netz-Carrier machen auf Billigflieger

31.01.2018 - 08:00 0 Kommentare

Können Netz-Carrier den Billigfliegern Paroli bieten, indem sie es mit Airlines wie Eurowings oder Vueling zu kopieren versuchen? Aviation-Management-Professor Christoph Brützel gibt Antworten.

Merkmale von Billigfliegern: Immer mehr wildern auch Netz-Carrier in deren Segment. - © © Darstellung: Brützel -

Merkmale von Billigfliegern: Immer mehr wildern auch Netz-Carrier in deren Segment. © Darstellung: Brützel

Seit mit der Liberalisierung der Verkehrsrechte und der Preisgestaltung Low-Cost-Carrier Einzug in den Luftverkehr hielten, bemühen sich die traditionellen Netz-Carrier (Full Service Network Carrier, FSNC) mit mehr oder weniger großem Erfolg durch Kostensenkungsprogramme und Gründung eigener Billigtochtergesellschaften, ihre Märkte zu verteidigen. Tatsache ist, dass Ryanair 2016 mehr Passagiere beförderte als die Lufthansa-Gruppe und im vergangenen Jahr nur ganz knapp hinter sie zurückfiel. Tatsache ist aber auch, dass nicht erst die Manager von Low-Cost-Carriern effizientes Kostenmanagement und unternehmerisches Denken in der Airline-Branche erfunden haben.

Geschäftsmodelle

In mehreren Beiträgen wurden die grundsätzlichen Unterschiede im Geschäftsmodell, insbesondere im Hinblick auf die Kernzielgruppe und die Netzabdeckung und die sich hieraus ergebenden Konsequenzen auf Produktion und Distribution bereits herausgearbeitet:

Versuche, diese spezifischen Charakteristika der Modelle durch "Hybrid-Modelle" gewinnbringend miteinander zu verknüpfen, haben sich in der Praxis wiederholt als nicht nachhaltig und schlimmstenfalls als ruinös erwiesen. Air Berlin ist hierfür ein Paradebeispiel, aber auch "Lufthansa Express" und zahlreiche andere Versuche Charakteristika des jeweils anderen Geschäftsmodells zu adaptieren, um in der Kernzielgruppe des jeweils anderen Geschäftssegments Marktanteile zu gewinnen beziehungsweise zu erhalten.

Low-Cost Carrier sprechen in erster Linie das Privatreisesegment an. In diesem Segment unterscheidet man zwischen

  1. Flugurlaubern, die in aller Regel auch Leistungen im Zielgebiet (Transport, Hotel, …) nachfragen und diese vielfach im Leistungsbündel als Pauschalreise kaufen. In diesem Nachfragesegment sind traditionell die Charterflieger (besser: Ferienfluggesellschaften, da inzwischen auch diese fast ausschließlich Liniendienste anbieten) zu Hause. Ihre Kunden sind traditionell Reiseveranstalter (Tui, Thomas Cook et al). Da die Gesellschaften inzwischen Liniendienste anbieten, verkaufen sie auch im mehr oder weniger großen Umfang Einzelplätze (Tickets) direkt an Privatreisende;
  2. sogenannten VFR-Reisenden ("Visiting Friends and Relatives"), die Privatreisezielgruppe, die Einzelplätze kauft. Einzelplatzreservierungen setzen voraus, dass die Airline vorab einen Flugplan veröffentlicht und Reservierungen annimmt (Linienflug). Dieses Marktsegment ist die Kernzielgruppe der Low-Cost-Carrier.

    Im Beitrag zu den Geschäftsmodellen der Billigflieger wurden zwei Kernmerkmale von Low-Cost-Carriern festgehalten:

    • dezentrales Angebot von internationalen Punkt-zu-Punkt-Verbindungen;
    • Produktdifferenzierung und Preise à la carte im Direktvertrieb.

    Das erste Merkmal hat grundsätzliche und folgenreiche Auswirkungen nicht nur auf das Produkt und auf das Produktionskonzept, sondern auch die relevante Zielgruppe.

    Das Low-Cost-Netz: Dezentrales Angebot internationaler Punkt-zu-Punkt-Verbindungen

    Punkt-zu-Punkt-Verbindungen sind grundsätzlich kostengünstiger als Umsteige-verbindungen, bei denen durch mehrere Starts und Landungen pro Ticket wesentliche Kostenelemente mehrfach entstehen. Zudem bedingt Umsteigen systematisch auch Umwege, die entsprechend die entfernungsabhängigen Kosten erhöhen.

    Punkt-zu-Punkt-Verbindungen lassen sich nur dann kostengünstig produzieren, wenn die Flugzeuge und Besatzungen am Ausgangort ihre regelmäßige Basis haben, also nicht erst durch Rotationen und Dienstreisen dorthin verbracht werden müssen. Bei einem dezentralen Standortkonzept verbietet sich mangels Skaleneffekten eine heterogene Flotte.

    Low-Cost-Carrier operieren deshalb regelmäßig nur auf Kurz-und Mittelstrecken und beschäftigen eine einzige Flugzeugmuster-Baureihe, in der Regel entweder Boeing B/737-700/800/900 oder Airbus A319/320/321.

    Da niedrige Stückkosten (je Passagier) bei Airlines nur bei entsprechend hoher Auslastung erzielt werden können, beschränkt sich das Bedienungsfeld für Low-Cost-Carrier. Sie können

    • entweder Strecken mit hinreichendem Wochenaufkommen für eine oder mehrere Frequenzen je Woche bedienen, ein Angebot, dass für Geschäftsreisende in aller Regel wenig attraktiv ist, da diese ihre Dienstreisepläne nicht an einem "Gelegenheitsflugplan" orientieren wollen;
    • oder Strecken mit hohem Tagesaufkommen mit täglichen Frequenzen. Auf solchen Relationen, Verbindungen zwischen großen Städten beziehungsweise Catchment-Areas, sind aber auch die FSNC unterwegs, die insbesondere solche Märkte mehrfach täglich bedienen, auf denen lebhafter Geschäftsreiseverkehr stattfindet

    Ryanair setzte von Beginn an auf Privatreisende. Diese sind bezüglich ihrer Reisezeiten und letztlich auch bezüglich der Flughafenwahl im weiteren Umkreis flexibel. Wenn rund 1000 Menschen aus NRW je Woche gern nach Sardinien reisen wollen, dann bietet Ryanair zum Beispiel drei Umläufe von Weeze nach Cagliari an, um bei einem Marktanteil von 50 Prozent die Flüge zu 90 Prozent auszulasten. Mit anderen Worten: Die Anzahl der Flüge je Woche basiert auf dem wöchentlichen Nachfragevolumen.

    Privatreisende sind zwar einerseits besonders preissensibel, andererseits aber sind sie bereit, direkt bei der Airline zu buchen (Internetseite, Call-Center) und von kleineren Flughäfen abzufliegen, die dankbar sind, wenn ihnen Low-Cost-Carrier Non-Aviation-Ertragspotentiale zubringen und deshalb deutlich günstigere Entgelte und Produktionsrahmenbedingungen bieten als zentrale Verkehrsflughäfen.

    Easyjet konzentriert sich beim Aufbau ihrer dezentralen Heimatbasen auf größere internationale Flughäfen, die aber nicht zugleich Hub beziehungsweise Heimatbasis eines FSNC sind oder aber an denen ein Netz-Carrier beheimatet ist, der wegen nachhaltig schlechter Produktqualität/Zuverlässigkeit und/oder Kostenstrukturen über mangelnde Wettbewerbskraft verfügt.

    Außerdem darf der Flughafen nicht so überlastet sein, dass keine attraktiven Slots in den frühen Morgen- und späten Abendstunden zur Verfügung stehen (zum Beispiel Düsseldorf), da in diesem Fall das Zeitfenster zur Beschäftigung von Flotte und Personal zu eng ist. Um direkte Konkurrenz mit wettbewerbsstarken nationalen FNSC zu vermeiden, operiert selbst Easyjet aus deren Heimatbasen bevorzugt zu Privatreisedestinationen (Urlaubsziele). Von ihren Basen in UK, Italien, Portugal, Belgien und der Schweiz (Basel nach Rückkehr der Swiss nach Zürich) werden aber regelmäßig auch Metropolregionen angebunden.

    Low-Cost-Vertrieb: Direktverkauf à la Carte

    Bei Punkt-zu-Punkt-Flugangeboten erübrigt jegliche Zusammenarbeit mit anderen Airlines in Form von Interlining, Code-Sharing, das sowohl im Hinblick auf das Produktkonzept (beispielsweise Serviceklassen Inflight-Services und sonstige Nebenleistungen) als auch im Hinblick auf das Preiskonzept Abstimmungen und damit verbundene Standards entfallen.

    Im Geschäft der Netz-Carrier kann ein konsistentes Produkt nur dann geleistet werden, wenn die im Preis des Tickets enthaltenen Nebenleistungen durchgängig standardisiert sind. Sollen innerhalb einer Serviceklasse für einzelne Passagiere zum Beispiel das Catering im Preis enthalten sein (zum Beispiel Lufthansa "Smart"-Tarife, andere aber an Bord bezahlen (zum Beispiel Lufthansa "Basic"-Tarife), so müssen die Flugbegleiter die jeweiligen Passagiere entsprechend individuell identifizieren, ein Vorgang, den man den konzerneigenen Flugbegleitern wohl zuzumuten vermag.

    Spätestens aber, wenn die Durchführung des Flugs durch einen Partner erfolgt, wird dieser die differenzierte Behandlung ablehnen. Zudem lassen die traditionellen Vertriebskanäle der Netz-Carrier über das Datenmodell des Personal Name Record (PNR) und die Globalen Distributionssysteme (GDS) ein Unbundling von Menüpreisen jedenfalls solange nicht zu, wie die New Distribution Capabilities (NDC) sich noch nicht entfaltet haben - und selbst dann bleibt das Thema homogener Interline-/Codesharing-Produkte virulent. À la carte-Preise funktionieren also nur beim Low-Cost-Carrier-Geschäftsmodell.

    Direktvertrieb und à-la-Carte-Einkauf sind grundsätzlich nur für den Privatreisemarkt ein zielführender Weg. Geschäftsreisende und deren Reisestellen oder Agenturen wollen sich nicht durch eine Sequenz von Einzelabfragen quälen, um ein Flugticket zusammenzustellen. Für sie ersetzt der FSNC-Standard nicht zuletzt differenzierte Reiseordnungen (wer bekommt was?), ein sensibles Feld der Führungskultur. Für Firmen-Reisebüros sind die klassischen GDS-Schnittstellen mit standardisierten Schnittstellen zum Datenmanagement höchst effizient. Individuelle Direktschnittstellen zu den Content-Providern hingegen bedeuten zusätzliche Prozesse und laufende Kosten.

    Wachstumsoase Privatreisemarkt

    Spätestens an dieser Stelle sollte deutlich geworden sein, dass die Stärken des Low-Cost-Geschäftsmodells im Privatreisemarkt (insbesondere für Einzelplatzbucher) liegen, während Geschäftsreisende die Domäne der Netz-Carrier sind. Klar ist aber auch, dass spätestens seit der globalen Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/09 auch der Geschäftsreisemarkt deutlich preisbewusster agiert und bei flächendeckender Versorgung und zunehmender "Digitalisierung" von Dienstreiseanlässen (Video-Konferenzen, Web-Seminare, …) vom Wachstumsmarkt zum Verteilungs- und Verdrängungsmarkt mutiert. Demgegenüber werden im Privatreisesegment mit zunehmendem Volkseinkommen durchaus noch Zuwachsraten prognostiziert.

    Hatte der Lufthansa-Konzern nach dem Verkauf seiner Anteile an Thomas Cook (Condor) vor etwas mehr als zehn Jahren das Segment "Touristik" noch offiziell aus seinem Geschäftsfeld-Portfolio gestrichen, so steht dieses nunmehr im Fokus der Netz- und Kapazitätsentwicklung von Eurowings. Die Eröffnung der Eurowings-Basis auf Mallorca und der Versuch, sich über die Akquisition von Niki das dort gebündelte Ferienflugangebot der Air Berlin einzuverleiben, machen dies deutlich.

    Wie bereits bei Vorstellung der LCC-Geschäftsmodelle ausgeführt: Der offensichtliche Erfolg der Low-Cost-Carrier hat nicht nur in den USA, sondern auch in Europa und zuletzt auch in Asien bei den Netz-Carriern Schule gemacht - allerdings nur sehr langsam.

    Geblendet von der Vorstellung, das Modell lebe allein von "no frills", straffem Kostenmanagement und nicht zuletzt auch von Niedriggehältern, lies der "Lernerfolg" oft auf sich warten. Die Vorteile des Billigflieger-Modells im Privatreisemarkt sind allerdings so signifikant und entscheidend, dass es für Netz-Carrier nicht um das Ob sondern um das Wie geht.

    1. Kranich-Fehlversuch: Lufthansa Express

    Der erste Versuch des Lufthansa-Konzerns in den frühen 90er-Jahren war Lufthansa Express. In Anbetracht der anstehenden Liberalisierung drohte das Damokles-Schwert, dass sich das Modell Southwest in Europa wiederholt. Eine dynamische Schar frisch auf Change Management trainierter Führungskräfte wurde beauftragt, dem proaktiv zuvorzukommen.

    Der mit der Spezifikation des Ur-Modells von Lufthansa Express einhergehende Kulturschock und die absehbare Kannibalisierung des klassischen Geschäfts führten allerdings rasch dazu, dass der Konzernvorstand Konzernsynergien, Produktkonsistenz, Netzkomplementarität und Markenwerte anmahnte, was darin endete, dass neben dem Schriftzusatz "Express" am Flugzeugrumpf der einzige Unterschied zwischen Lufthansa Express und Lufthansa Classic war, dass Express nicht nach Frankfurt operierte.

    Gleichwohl wurden die Cockpitcrews aus Frankfurt gestellt und die Kabine im Zwei-Klassen-Konzept ausgelegt, einschließlich der seinerzeit gerade eingeführten Teleskopsitze, die es ermöglichten die Reihen flexibel von sechs auf fünf Sitze umzustellen. Die Distribution erfolgte integriert über das Lufthansa-Reservierungssystem und die klassischen Distributionskanäle.

    Entsprechend war das Express-Tarifsystem "classic". So ging es Lufthansa Express genauso, wie es bei American Airlines, United und Delta vorexerziert worden war: Das Konzept erledigte sich relativ schnell. Gescheitert war es an mangelndem Verständnis des Low-Cost-Geschäftsmodells, dem Versuch, das Modell "von innen" auf die konzernsynergetische Beine zu stellen und schließlich am mentalen Beharrungsvermögen auf gelernten Airline-Management-Grundsätzen.

    2. Kranich-Fehlversuch: Germanwings

    Nach dem Scheitern von Lufthansa Express war die Gründung von Germanwings der zweite Versuch im Low-Cost-Geschäft. Inzwischen hatte man gelernt, dass ein Low-Cost-Carrier auf eigenen Füßen seinen eigenen Weg gehen muss. Man glaubte aber immer noch, dass diese Wege sich mit denen des klassischen Hub-and-Spoke-Geschäfts nicht überschneiden sollten.

    Entsprechend wurde als Heimatbasis für Germanwings der Flughafen Köln/Bonn auserkoren. Nicht nur, weil dort das gerade ohne wirklichen Marktbedarf erstellte Terminal 2 auf Beschäftigung wartete, sondern auch, weil sich zur Anbindung der Catchment Area an das Lufthansa-Netz mit Bau der Schnellbahntrasse die Schiene effizientere und zugleich wettbewerbsfähige Angebote ermöglichte. Die Flotte der Germanwings wurde auch in Hamburg, Berlin und Stuttgart stationiert, für die Cockpitcrews wurde allerding Köln/Bonn als zentrale Heimatbasis organisiert, von der aus sie für die Dauer einzelner Flugplanperioden stationiert wurden.

    Über den Schienenzubringer zum Kranich-Hub Frankfurt und über das zunächst auf den innereuropäischen Verkehr ausgerichtete Hub-Konzept in München kreuzten sich die Wege der Germanwings und Lufthansa Classic in zunehmendem Maße. Der Grad der Dezentralisierung blieb gegenüber den paneuropäischen Konzepten der schnell wachsenden Easyjet und Ryanair auf das Heimatland begrenzt.

    Wichtigster Distributionskanal blieben die GDS. Entsprechend genügte das Tarifsystem weitgehend klassischen Paradigmen. Germanwings teile sich standortspezifisch das sogenannte "dezentrale" Geschäft des Lufthansa-Konzerns mit dem inzwischen neben den Hubs Frankfurt und München dritten Profit-Center der Lufthansa Classic, der Business Unit "Dezentrales Geschäft". Spätestens als nach massiven Tarifausieinandersetzungen die Germanwings-Crews in die Segnungen des Konzerntarifvertrages einschließlich Fördervertrag (Seniorität) integriert wurden, war das Experiment gescheitert.

    Irgendwann wurde auch im Lufthansa-Konzern offensichtlich, dass es wenig sinnvoll ist, sich sowohl im Hub-and-Spoke-Geschäft, als auch im dezentralen Geschäft gegenseitig Konkurrenz zu machen, statt sich gemeinsam im europäischen und globalen Wettbewerb zu profilieren. Das Hub-Geschäft wurde im Wege einer "Best Practice"-Aufteilung der Produktmanagementhoheit für Netz, Yield, Vertrieb und Service in einer Matrixorganisation auf Frankfurt, Zürich, München und Wien verteilt, das dezentrale Geschäft der Lufthansa Classic an Germanwings abgegeben.

    Der Regionalflugbetrieb mit Fluggeräten unter 100 Sitzen, wurde auf die Hubs in München und Frankfurt konzentriert und operiert seither von dort "inside-out", das heißt, die Hub-Anbindung konzentriert sich auf Langstreckenverkehre, die weitgehend morgens früh am Hub ankommen (Abbringung zum Spoke) und mittags oder am Nachmittag abfliegen (Zubringung vom Spoke). Die vorher unter der Bezeichnung "Lufthansa Partnerkonzept" betriebene Anbindungen kleinerer Regionalflughäfen wurde teils ersatzlos aufgekündigt.

    Es blieb aber auch bei Germanwings immer dabei, dass sie sich, wie es der Name schon sagt, nationaler Carrier positionierte, ein genetisches Manko, mit dem sie in der Europaliga der führenden Low-Cost-Carrier als Regionalligist antrat.

    British-Airways-Fehlversuche: Deutsche BA und GO

    British Airways hatte bereits in den 90er-Jahren mit der Deutschen BA den Versuch gestartet, auf dem Festland Fuß zu fassen. Auch hier kennzeichnete schon der Name das fehlende Verständnis für die notwendige Internationalität eines europäischen Low-Cost-Geschäftsmodells. Entsprechend entwickelte sich die Deutsche BA rasch zum Sanierungsfall und diente fatalerweise als Eintrittskarte für Air Berlin Lufthansa in deren Kernmärkten Konkurrenz machen zu wollen - mit den bekannten Konsequenzen.

    Der zweite Versuch hieß Go Fly, kurz Go. Die Gesellschaft startete 1997 recht erfolgreich, allerdings nur im und aus dem britischen Heimatmarkt und damit im angestammten Terrain der Muttergesellschaft. Ob es konzerninterne Ziel- und Marktkonflikte, Führungsdivergenzen, oder im Nachgang des Deutsche-BA-Experiments mangelnder Mut war, Go europäisch aufzustellen, das Experiment wurde jedenfalls mit dem Verkauf der Gesellschaft an Easyjet vier Jahre nach seiner Eröffnung beendet.

    Die neue Generation: Eurowings, Vueling, Transavia, Joon, HOP!

    Bis zuletzt haben die FSNC den Widerspruch zwischen einer im nationalen Hei-matmarkt verankerten Fluggesellschaft und dem Low-Cost-Geschäftsmodell nicht verinnerlicht.

    Die IAG - jene Konzernholding unter deren Dach British Airways, Iberia und in-zwischen Aer Lingus zusammengeführt wurden - startete mit Vueling 2004 den Versuch, einen europäischen Billigflieger mit spanischen Genen in die Luft zu bringen. Nach einigen Experimenten mit Heimatbasen in Drittländern (unter anderem auch in München), ist Florenz als letzte Heimatbasis außerhalb der IAG-Stammländer geblieben.

    Vueling tritt offensichtlich mit den übrigen IAG-Carriern im Konzernverbund an und ist integraler Bestandteil auch von Codesharing und Interlining mit One-World-Partnern. Der Vertrieb geht zunehmend über traditionelle Kanäle. Von Low-Cost-Geschäftsmodell ist inzwischen mehr oder weniger nur noch die Bezeichnung übrig. Ähnliches ist bei den Versuchen der AF/KLM mit Transavia, HOP! und Joon zu beobachten.

    Gerade noch war man in der Lufthansa-Gruppe mit der Umsetzung der "neuen Germanwings" beschäftigt, als durch den tragischen Unfall in den französischen Alpen die Marke ihre Strahlkraft einbüßte. So entschloss man sich, die gesamte Aktion auf Eurowings umzupolen und damit zugleich dem unsystematischen Nebeneinander von Eurowings und Lufthansa Cityline im Regionalflug ein Ende zu setzen.

    Der neue Name ließ erstmals den Anschein aufkommen, dass man nunmehr doch auf Internationalität setze. In London wurde Investoren und Presse ein neues Geschäftsmodell präsentiert, das als Dachmarke für einen europäischen Low-Cost-Carrier fungieren sollte, in den zum Beispiel auch SAS ihre Punkt-zu-Punkt-Produkte und -betriebe jenseits ihrer Hubs einbringen könnte.

    Erste Internationalisierungsansätze wurden durch Gründung einer Tochter in Österreich (Eurowings Europe) unternommen, die die Basen in Palma de Mallorca, Salzburg und Wien unterhält. Bei näherem Hinsehen allerdings dient vor allem die Basis auf Mallorca bisher allein zur Bedienung dezentraler Flughäfen im angestammten Heimatmarkt (D-A-CH). Erneut also wird der Versuch unternommen, mit Regionalliganiveau in der Europaliga mitzuhalten.

    Eurowings fliegt allerdings auch die Konzern-Hubs Wien sowie Zürich und demnächst auch München und Frankfurt an. Damit werden Codesharing und Interlining zunehmend die Tagesordnung prägen und das hybride Geschäftsmodell der Eurowings weiter in Richtung Netzverbund mutieren.

    Fazit: Sie wollen oder sie können es nicht lernen

    Die Grenze zwischen den Geschäftsmodellen von Low-Cost-Carriern und Netz-werkfliegern verschwimmt immer mehr - warum ist das so? Wollen die großen Netz-Carrier nicht in einer Liga mit Ryanair und Easyjet antreten, die ihnen im innereuropäischen Verkehr inzwischen über den Kopf gewachsen sind, oder, wenn doch, was hindert sie daran? Sie scheinen sich auf die Verteidigung ihrer Heimatmärkte zu konzentrieren und sich nicht gegenseitig Konkurrenz machen zu wollen.

    Soweit es um die Heimatmärkte der Allianzpartner geht, ist dies sehr wohl nach-vollziehbar: Wollte Eurowings mit eigenen Bordmitteln eine Basis in Göteborg oder Oslo aufbauen, um von dort nach Barcelona oder Krakau zu fliegen, so würde sich im ersten Fall SAS, im zweiten zusätzlich LOT gründlich auf die Füße getreten fühlen und die Allianzpartnerschaft elementar gefährdet sehen. Warum aber eine Basis in Mallorca nicht auch zur Bedienung von One-World- oder Sky-Team-Heimatmärkten nutzen oder gar in Frankreich oder Ungarn Heimatbasen aufsetzen? In Italien mag noch zu prüfen sein, ob man die marode Alitalia mobilisieren will.

    Als es zuletzt beim Ausverkauf von Niki um ein potenzielles IAG-Interesse ging, waren es bezeichnenderweise eben nicht die Slots in Düsseldorf, Berlin und sonstigen Air-Berlin-Quellmärkten, an denen die IAG Interesse hatte, sondern jene in den eigenen Heimatmärkten.

    Wenn es am Ende darauf herausläuft, dass "nationale Champions" ihre Netze auf ihre Positionierung in einer (Langstrecken-)Weltliga konzentrieren, so werden sie erleben, dass sie im innereuropäischen Verkehr weitere Marktanteile an die Low-Cost-Carrier verlieren, da dort ihr Kernmarkt - die Geschäftsreise - erkennbar stagniert, während der Privatreisemarkt noch Wachstum verspricht. Es bleibt ihnen nur die Hoffnung, dass die Billigflieger im Wachstumsrausch in Gegenrichtung hybridisieren und damit ihre ureigenen Stärken verwässern.

    Über den Autor

    Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel
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