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Konsolidierung über Joint Ventures gestalten

18.01.2019 - 14:47 0 Kommentare

Die Konsolidierung in der europäischen Luftfahrt schreitet voran. Allianzen, Merger und immer mehr Insolvenzen sorgen für eine zunehmende Konzentration in einer margenschwachen Industrie. Joint Ventures sind dabei die bessere Option, konstatiert Luftfahrt-Manager Karsten Benz.

Flugzeuge von Singapore Airlines und Lufthansa: Im Gegensatz zu einer klassischen Kooperation im Rahmen eines Allianzverbundes unterliegen Joint Ventures wesentlich strengeren gesetzlichen Auflagen. - © © AirTeamImages.com - TT

Flugzeuge von Singapore Airlines und Lufthansa: Im Gegensatz zu einer klassischen Kooperation im Rahmen eines Allianzverbundes unterliegen Joint Ventures wesentlich strengeren gesetzlichen Auflagen. © AirTeamImages.com /TT

Luftverkehr hat sich von einem Luxusprodukt zu einer Commodity für Jedermann entwickelt. Die hohe Nachfrage führt zu einem Wunsch nach günstigeren Tarifen in einem immer feinmaschigeren Netzwerk von Flugverbindungen. Fluggesellschaften sind gefordert, Effizienzgewinne zu realisieren, um dem Preisdruck standzuhalten und gleichzeitig das Angebot international auszubauen. Während in den USA fünf Airlines über 70 Prozent des Marktes kontrollieren, liegt Europa deutlich zurück - das Angebot ist deutlich fragmentierter. Nach den Übernahmen von Austrian, Swiss und Brussels in das Lufthansa-Reich oder Air Lingus und Iberia in das von IAG, findet die Konsolidierung am Himmel in den vergangenen Jahren allerdings weniger durch Merger als durch Insolvenzen statt.

Air Berlin und Monarch sind in 2018 zum letzten Mal geflogen, ebenso Cobalt, Next-Jet und Skyworks. Die Zukunft von Germania und Alitalia ist ungewiss; bei letzterer suchen die Eigner die Nähe zu Easyjet. Norwegian bleibt trotz aller Ankündigungen und mutiger Entscheidungen den Beweis für ein wirtschaftlich tragfähiges Geschäftsmodell für Low-Cost-Langstrecke schuldig. Konkurrentin Primera ist bereits verschwunden, Wow Air steht kurz davor und Air France stampft Joon ein.

Merger als erste Wahl für die Erschließung neuer Märkte

Unabhängig von der Branche stehen Unternehmen vor großen Herausforderungen, in ausländische Märkte zu expandieren. Oft gibt es keinen einfachen rechtlichen Rahmen für den Zukauf im Ausland, oder aber es fehlen Managementfähigkeiten und Kapitalkraft, um in ein unbekanntes Territorium vorzudringen. Akademische Lehrbücher sind voller Konzepte eines "make" oder "buy", bei denen im Rahmen einer Wachstumsstrategie die jeweiligen Vorzüge eines organischen Wachstums mit der Akquisition und Integration eines Unternehmens verglichen werden.

Ein "buy" ist insbesondere für den Luftverkehr interessant, bei dem eine Ergänzung des bestehenden Netzwerks um ein zusätzliches Drehkreuz den Wert des gesamten Unternehmens exponentiell ansteigen lässt.

Risiken eines Mergers oft unterschätzt

Zwar gibt es weltweit eine Vielzahl von Minderheitsbeteiligungen an Airlines, jedoch erlauben die meisten Staaten keine vollständige Übernahme einer nationalen Fluggesellschaft durch ausländische Kapitalgeber. Zudem werden die Risiken eines Mergers oftmals unterschätzt. Die jüngste Vergangenheit am Beispiel Etihad zeigt, wie schwierig es ist, über eine weltweites Kapitalengagement Synergien zu generieren und dem Kunden ein überzeugendes Netzwerk an Flugverbindungen zu präsentieren, ohne am Kapital- und Sanierungsbedarf zu scheitern.

Andere Fluggesellschaften wie die der Lufthansa Group nutzen für die Übernahme nationaler Airlines ein Stiftungsmodell, um die Verkehrsrechte abzusichern. Ob diese juristisch wasserdicht sind, bleibt umstritten - alle tolerieren es stillschweigend. In Zeiten einer Rückkehr zur Betonung nationaler Interessen zeigt der Brexit deutlich, wie diese Modelle einem unerwarteten Stresstest ausgesetzt sind. Zurzeit versucht das IAG-Management, die EU-Kommission davon zu überzeugen, dass Iberia in mehrheitlich spanischer Hand ist.

Denn kommt es zu einem ungeordneten EU-Abschied der Briten, muss Iberia als europäische Airline gelten, um die Freiheiten des EU-Luftverkehrs weiter nutzen zu können. Im komplizierten Beteiligungs- und Beziehungsgeflecht bleibt IAG über die Kapitalmehrheit Profiteur des ökonomischen Erfolgs von Iberia. Ungeachtet der Tatsache, dass die Mehrheit der Stimmrechte wohl in spanischer Hand liegen. Darüber hinaus ist IAG an der Übernahme von Norwegian interessiert. Es bleibt spannend, welche Vorteile sich aus den Erfahrungen im Low-Cost-Kurzstreckenverkehr übertragen lassen und wie Synergien über einen Merger realisiert werden.

Gibt es eine bessere Form des Partnerings?

Neben "make" oder "buy" ist "ally" eine weitere Option, die Vorteile einer engen Zusammenarbeit ausschöpft, ohne Risiken auf der Kapital- und Verkehrsrechtsseite eingehen zu müssen. Die Allianzbildung zwischen Konkurrenten ist branchenunabhängig in den 90er-Jahren in Mode gekommen. Und es war die Luftfahrtindustrie, die das Konzept zuerst angenommen und weiterentwickelt hat. Um die zunehmende Nachfrage im internationalen Luftverkehr abzudecken, haben internationale Fluggesellschaften umfangreiche Maßnahmen für eine vertiefte Zusammenarbeit ergriffen.

Die internationalen Marketing-Allianzen auf dem Nordatlantik sind die sichtbarste Form der Zusammenarbeit. Für Passagiere wird ein nahtloses Reiseerlebnis geschaffen, indem einige der üblichen Brüche während einer Reise mit unterschiedlichen Anbietern beseitigt werden. Die Nutzung gleicher Terminals an Hub-Flughäfen sowie die Abstimmung der Flugpläne zwischen den Allianz-Mitgliedern ermöglichen schnelles und bequemes Umsteigen zwischen den Fluggesellschaften. Die Mitglieder einer Allianz können gemeinsame und abgestimmte Preisprodukte anbieten.

Weitere Vorteile sind:

  • Keine Vorabinvestitionen
  • Zugriff auf das Know-How der Partner
  • Schnellerer Marktzugang
  • Leverage durch anerkannte Partnermarken
  • Risikoarme Prüfung von Synergiepotentialen, für die Option einer zukünftigen Kapitalverflechtung

Am Anfang überwog die Skepsis. Viele Experten waren sich sicher, dass Airline-Allianzen nur kurzlebige Marketing-Schnickschnack sei - One-Hit-Wonder mit der Kurzlebigkeit einer A380. Inzwischen sind die Zweifler verstummt. Multipartner-Allianzen wie Skyteam oder Star Alliance bilden eigene Ökosysteme.

Zeit für neue Modelle der Zusammenarbeit

Und doch muss die Frage gestellt werden, ob ein Modell aus dem vergangenen Jahrhundert heute noch fliegen kann. Immer mehr Fluggesellschaften wie zum Beispiel Royal Air Maroc streben den Beitritt zu einem schützenden Verbund an. Je mehr Teilnehmer eine Allianz hat, desto mehr Überlappungen im Netzwerk entstehen und desto langsamer und komplexer werden die Entscheidungsprozesse und damit die Generierung der eigentlichen Vorteile einer Allianz.

Auf der anderen Seite suchen gerade kleinere Partner eines Allianzverbundes nach flexibleren Möglichkeiten, sich außerhalb der Allianz ganz pragmatisch Marktchancen zu erschließen. Beispiel ist TAP, die Codeshare-Abkommen mit Alitalia, Emirates und Finnair außerhalb der Star Alliance abgeschlossen hat. Emirates wiederum ist nicht Teil einer Allianz, arbeitet aber sehr eng mit Qantas aus dem Oneworld-Team zusammen.

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© AirTeamImages.com, Derek Pedley Lesen Sie auch: Easyjet und Emirates planen Kooperation

Eine Allianz ist generell wie ein exklusiver Club, in den man Gleichgesinnte kennenlernt und sich offen sowie vertraulich über neue gemeinsame Angebote für Kunden austauscht. Aber der eigentliche Mehrwert entsteht erst durch eine gemeinsame Marktbearbeitung. Zwei oder gar mehr Partner kombinieren ihre Stärken in einem gemeinsamen Geschäftsmodell, einem Joint Venture.

Strengere gesetzliche Auflagen

Grundgedanke ist die sogenannte "metal neutrality", die durch die enge Zusammenarbeit in Kapazitäts- und Preisplanung sowie der Erlössteuerung erreicht wird. Anders als in der produzierenden Industrie sind für Joint Ventures im Luftverkehr keine Kapitalverflechtungen der Unternehmen erforderlich. Die Zusammenarbeit basiert auf der Einbringung von Produktions- und Managementressourcen, wird vertraglich festgelegt und daher auch als "Contractual Joint Venture" bezeichnet.

Im Gegensatz zu einer klassischen Kooperation im Rahmen eines Allianzverbundes unterliegen Joint Ventures wesentlich strengeren gesetzlichen Auflagen. Grundvoraussetzung ist die kartellrechtliche Freistellung durch die Wettbewerbsbehörden. Allein in 2017 haben eine Reihe neuer Joint Ventures abgehoben: Lufthansa und Swiss mit Singapore Airlines, Air France mit Vietnam Airlines sowie Delta mit Aeromexico und Korean Air. Auf dem Nordatlantik wird bereits circa 80 Prozent des Angebots durch Joint Ventures abgedeckt. Und auch zukünftig bleiben "virtual merger" die wichtigsten Treiber einer Konsolidierung auf der Langstrecke. Die Asien/Pazifik-Strategie von American Airlines basiert wesentlich auf Joint Ventures mit Qantas und China Southern.

Vorteile durch Joint Ventures

Für Außenstehende ist es nur schwer zu verstehen. Einerseits ist die Luftfahrt ein durch und durch globales Geschäft wie kaum ein anderes. Andererseits wird die Branche durch ein hochkomplexes Regelwerk aus nationalen und bilateralen Vorgaben in ein enges Korsett geschnürt. Weltweit gibt es 3500 bilaterale Abkommen für den Luftverkehr. Jede internationale Airline muss sich in diesem komplizierten Netz aus bilateralen Verkehrsrechtsabkommen bewähren.

Angesichts dessen ist der Abschluss eines Joint Ventures ein probates Mittel für Fluggesellschaften, sich den Zugang zu neuen Märkten zu schaffen. Die Transaktionskostentheorie liefert für ein Joint Venture Antworten auf die Frage, wie ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit an der Schnittstelle zu anderen Unternehmen gestalten muss. Unternehmen entscheiden im Allgemeinen so, dass sie die Summe der Transaktions- und Produktionskosten minimieren.

Für Fluggesellschaften ergibt die Abstimmung in den wesentlichen Bereichen der Wertschöpfung und die virtuelle Bündelung der Ressourcen eine bessere Auslastung der angebotenen Kapazitäten. Flottengrößen können optimiert werden, die gemeinsame Vermarktung schafft die Möglichkeit für den Einsatz größerer, stückkostenoptimaler Fluggeräte.

Alle Fluggesellschaften in einem Joint Venture erweitern ihr Netzwerk um Destinationen sowie Flugverbindungen und können Einnahmen auf einer Reihe von Strecken genieren, die sie selbst nicht anbieten. Mit der gemeinsamen Vermarktung der Flüge wird auch das wirtschaftliche Risiko für die Aufnahme neuer Strecken reduziert und diese wiederum teilweise erst ermöglicht.

Der Kunde hat die Wahl

Über ein Joint Venture wird sichergestellt, dass für den Reisenden ein einheitliches und frei kombinierbares Angebot entsteht, welches eine größere Anzahl von Reisemöglichkeiten und bessere Anschlussverbindungen ermöglicht. Dies wird durch einheitliche und kombinierbare Preise sowie durch den gemeinsamen Verkauf unter Ausnutzung der Vertriebsstärke in den Heimatmärkten der Partner erleichtert.

Der Passagier braucht unter den Partnern keine Präferenzen für seine Kaufentscheidung auszubilden, sondern kann sich "neutral" gegenüber dem geflogenen "Metall" verhalten. Es gibt mehr Kombinationsmöglichkeiten für Verbindungen zu den Reisezielen und eine höhere Verfügbarkeit von Sonderpreisen sowie zusätzliche Sitzplatzkapazitäten für Freitickets aus Bonusmeilen. Gleiches gilt für die Mitarbeiter in den beteiligten Unternehmen. Im Vertrieb und Pricing werden die eigenen Flüge mit der gleichen Ambition vermarktet wie die des Partners. Um die Ziele des Joint Ventures gemeinsam zu erreichen, wird "in einen Topf" gearbeitet und die Einnahmen, nach dem Produktionsanteil aufgeschlüsselt, verteilt. Besonders Firmenkunden und Reisebüros profitieren durch die Bündelung des größeren Angebots in einem Vertragswerk und einer vereinfachten Handhabung dieser Verträge durch nur noch einen Ansprechpartner für alle Airlines.

Klares Signal an den Markt

Eine weitere Erklärung für die Nutzung von Joint-Ventures stammt aus der Verhaltenstheorie. Strategisches Verhalten basiert darauf, dass Unternehmen mit dem Ziel handeln, die eigene Position gegenüber Wettbewerbern zu verbessern, um damit den Gewinn zu maximieren. Die Hauptmotivation für die Gründung eines Joint Ventures ist demzufolge die Zielsetzung, ein klares Signal in den Markt zu setzen und damit den potenziellen Eintritt von Wettbewerbern zumindest zu erschweren.

In Abgrenzung zu einem Allianzbeitritt schafft erst ein Joint Venture über "metal neutrality" die Voraussetzungen für eine Verbesserung der Flugzeugproduktivität, der

Kostenposition, des Umsatzes und des Ebit in einer margenschwachen und hoch volatilen Branche. Deshalb werden Joint Ventures zu einem unverzichtbaren Element einer europäischen Konsolidierung.

Über den Autor

 Dr. Karsten BenzDr. Karsten Benz ist Unternehmensberater und Senior Advisor bei Alix Partners in London. Er lehrt an der Frankfurt University Luftverkehrsmanagement. Durch seine über 20-jährige Führungserfahrung in der Lufthansa Group - unter anderem war er CCO von Austrian Airlines - deckt er alle Bereiche der Wertschöpfungsketten von Airlines und Airports ab, vom Einkauf über Netzmanagement und Operation bis hin zum Marketing. Kontakt.

Von: Karsten Benz für airliners.de
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