Aviation Management ( Gastautor werden )

GDS-Systeme sind Fluch und Segen zugleich

03.02.2016 - 11:05 0 Kommentare

Sie machen vieles einfach und sind dennoch gefürchtet: Die Rede ist von globalen Distributionssystemen. Aviation-Management-Professor Christoph Brützel analysiert die Vorteile und Herausforderungen, die das GDS-Geschäftsmodell für Airlines mit sich bringt.

 Der Begriff Big Data wird auch für die Luftfahrtbranche immer wichtiger. - © © Fotolia.com - IckeT

Der Begriff Big Data wird auch für die Luftfahrtbranche immer wichtiger. © Fotolia.com /IckeT

In der airliners.de-Serie "Aviation Management" erläutert Prof. Dr. Christoph Brützel von der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH) interessante wissenschaftliche Erkenntnisse zu aktuellen Entwicklungen im Luftverkehr. Alle Folgen lesen.

Globale Distributionssysteme, wie Sabre und Amadeus, waren die Pioniere des E-Commerce, zunächst zwischen Airlines und Reisebüros, später auch an der Konsumentenschnittstelle. Heute geraten sie mehr und mehr zu Dinosauriern, die es allerdings verstanden haben, ihre Nahrungskette zu sichern - bisher jedenfalls.

Fluggesellschaften bieten seit jeher Tickets an, die dem Passagier und seinem Gepäck eine durchgehende Verbindung (sog. "seamless travel") von Ursprungsort ("true origin") bis zum Endziel ("true destination") seiner Reise ermöglichen – oft in Kooperation mit anderen Airlines.

Feste Preise und kostenloses Umbuchen waren früher Standard

Bis zur Liberalisierung der Märkte und Auflösung des globalen IATA-Kartells in den 1980er Jahren war vieles anders als heute. So wurden die Flugticketpreise in bilateralen und multilateralen Verkehrsabkommen weltweit verbindlich geregelt. Wegen der Verbindlichkeit der Flugtarife war ein Preiswettbewerb zwischen Fluggesellschaften somit grundsätzlich ausgeschlossen.

Das IATA-Kartell ermöglichte dabei flexibles und kostenloses Umbuchen. Der Ticketerlös wurde dann auf Grundlage eines multilateralen Abkommens ("Multilateral Prorate Agreement") von der Airline, die das Ticket ausgestellt hatte, an diejenigen verteilt, deren Flüge die Passagiere tatsächlich nutzten.

Bei der Ticketbuchung musste in einem solchen Konstrukt jederzeit und überall Klarheit darüber bestehen, welche Plätze noch frei waren. Hierzu wurden bereits in den fünfziger Jahren Computerreservierungssysteme aufgebaut. Auf diese hatten die lokalen Reservierungsbüros der Airlines oder, in den Ländern, in denen die Airline selbst nicht vertreten war, General-Verkaufsagenturen (General Sales Agents, GSA) Zugriff. Das Datennetz wurde von der hierzu von den Airlines gemeinsam gegründeten Sita zur Verfügung gestellt.

Ohne GDS war eine Ticketbuchung ein aufwändiger Prozess. Grafik: © Prof. Dr. Christoph Brützel

Wenn man zu diesen Zeiten ein Ticket kaufen wollte, suchte der Mitarbeiter in einem IATA-Reisebüro aus einem Katalog, dem sogenannten "Airline ABC", eine passende Verbindung aus. Im ABC waren je O&D (Ausgangs- und Zielflughafen) die von den Airlines angebotenen Verbindungen mit Verkehrstagen, Umsteigepunkten und Zeiten der einzelnen Flüge gelistet.

Hatte der Reisebüromitarbeiter für den Kunden passende Flugverbindung identifiziert, griff er zum Telefon und kontaktierte die nationalen beziehungsweise lokalen Reservierungsbüros der betroffenen Airlines, um herauszufinden, ob noch Plätze verfügbar waren. Wenn ja, konnten diese reserviert und ein Ticket ausgestellt werden, das entweder aus dem Ticket-Stock einer Airline stammte oder das durch einen Stempel einer Airline validiert wurde, auf die das Gesamtticket ausstellt war. Die Buchung im Reservierungssystem erfolgte dann durch das Reservierungsbüro der Airline.

Mit der Ausstellung des Tickets wurden Plätze auf den ausgesuchten Flügen reserviert, die Passagiere konnten aber ihre Reise wahlweise auch über jedes beliebige andere von den IATA-Gesellschaften angebotene Routing abfliegen, wenn dort noch Plätze verfügbar waren.

Man kann sich leicht vorstellen, wie aufwändig dieser Prozess war und welche dramatische Änderung eintrat, als in den achtziger Jahren zunächst in den USA, dann aber auch in Europa und weltweit sogenannte "Global Distribution Systems" (GDS) gegründet wurden: Sabre, Amadeus, Galileo, Abacus und einige mehr.

Das GDS-Geschäftsmodell vereinfachte die Ticketbuchung

Das Grundprinzip der neuen GDS-Systeme beruhte und beruht noch heute darauf, die möglichst aktuelle Buchungslage aus den Computersystemen der Airlines und auch anderer Leistungsträger, wie Hotels, Eisenbahn, Fähren, etc. in einem Gesamtsystem zu konsolidieren, über das die Reisebüros nicht nur die Verfügbarkeit von Kapazitäten abrufen sondern auch Buchungen durchführen und auftragsmäßig verwalten können.

Das GDS-Geschäftsmodell vereinfachte die Ticketbuchung Grafik: © Prof. Dr. Christoph Brützel

Hatte der Reisebüromitarbeiter zuvor die Fluggesellschaften einzeln anrufen müssen, um sich über die Verfügbarkeit von Plätzen zu informieren, so bekam er nun mit dem GDS-Display eine Marktübersicht. Die Verfügbarkeit von Sitzplatzkapazitäten wurde je Flugsegment für bis zu über 20 Buchungsklassen dargestellt, in denen einzelne Tarife in Abhängigkeit von Reiseklasse, Tarifbedingungen und Wertigkeit (z.B. Point-to-Point oder Umsteiger) zusammengefasst wurden.

GDS-Vertrieb führte zu Codeshares und Allianzen

Die Gründer und ursprünglichen Eigentümer der GDS waren durchweg Fluggesellschaften, die natürlich gerne ihr eigenes Angebot auf den vorderen Plätzen sehen wollten. Für eine Reise von Nürnberg nach Boise in Idaho zum Beispiel gab es aber unzählige Reisewege, von denen nur die wenigsten auf der ersten Bildschirmseite angezeigt werden konnten.

Der Reiseweg, beziehungsweise das Angebot, das in der ersten Zeile gelistet war, wurde am häufigsten gewählt, über 80 Prozent der Buchungen kamen vom ersten Bildschirm. Wegen der sehr schnell herausragenden Bedeutung der GDS für den Airline-Vertrieb und den Wettbewerb führten die Regulierungsbehörden sehr schnell einen "Code of Conduct" ein, nach dem die Listung neutral erfolgen musste.

An oberster Stelle müssen Nonstop-Verbindungen dargestellt werden, dann Direkt-Verbindungen, also Umsteigeverbindungen mit durchgehender Flugnummer und schließlich Umsteigeverbindungen unter Zusammenfassung mehrerer Flugnummern, zunächst die von nur einer Airline oder Code-Sharings, für die es eine verbindliche Anschlusszusage einschließlich Gepäcktransfer gewährt wird, und schließlich auch unabhängige Umsteigeverbindungen.

Beispiel: Amadeus-Display Athen nach New York am 20. November. Foto: © Amadeus Training: Basic Course

Dieser "Code of Conduct", der außerhalb der USA noch heute gilt, ist ein wesentlicher Hintergrund für die Entstehung von Allianzen und Code-Sharing-Agreements. Im obigen Beispieldisplay werden die Angebote von Delta und Continental operierten Non-Stopp-Flüge zwischen Athen und New York sowie die von Lufthansa über München angebotene Umsteigeverbindung durch Code-Sharing gleich zweimal dargestellt. Sie verdrängen so das von Air France mit eigener Flugnummer angebotene Code-Sharing-Angebot auf die zweite Seite.

Die Darstellung in den GDS-Systemen ist letztlich auch der wichtigste Hintergrund des Ringens von Etihad und Air Berlin um die Zulassung ihrer Codesharing-Flüge. Ohne deren Bedeutung für die Angebotsdarstellung könnten Etihad und Air Berlin auf Grundlage eines schlichten Interline-Agreements auch kombinierte Tickets anbieten – im GDS würde dies aber kaum jemand wahrnehmen.

Für die Airlines bedeutet GDS nicht nur globale Angebotsdarstellung und Vertriebsplattform. Der neutrale Display erhöht natürlich auch die Effizienz des Wettbewerbs ungeheuer. In der Folge erfanden die Airlines nicht nur Allianzen sondern auch immer anfälligere An- und Abflug-Wellen an ihren Hubs, um die Reisezeiten zu minimieren.

Letztlich sind die GDS auch die Mütter der Kundenbindungsprogramme, wie Miles & More, mit denen die Airlines versuchen, die Nachfrageentscheidung auch bei schlechter Positionierung im GDS auf sich zu lenken.

Fluch und Segen der GDS

Die GDS geben den Reisebüros nicht nur eine Marktübersicht zu Verfügbarkeiten von Flugsitzen und bei sonstigen Leistungsträgern, sondern auch ein System zur Verwaltung von Kundenstammdaten und (Reise-)Prozessdaten von der Reservierung bis zur Abrechnung und buchhalterischen Erfassung. Gegenüber der Situation vor Einführung der GDS bedeutet dies enorme Effizienzsteigerungen und Potenziale zur Verbesserung der Beratungsleistung gegenüber den Kunden. Das GDS avancierte somit schnell zum wichtigsten Informations- und Betriebssystem für die Kernprozesse.

Und das lohnt sich für die Betreiber: Für ihre Dienste stellen die GDS den Airlines als Leistungsträgern nämlich eine Buchungsgebühr je Flugsegment in Rechnung, Amadeus am Anfang rund zwei Euro, später immer höhere Beträge bis zu über vier Euro. Die Buchungsgebühr wurde damit für Airlines zunehmend zum Kostenfaktor im Vertrieb.

Den Reisebüros berechnen die GDS zwar einerseits Nutzergebühren (Subscriber Fees) für die Bereitstellung von Hardware und Software, andererseits beteiligen sie diese über Incentives an den Buchungsgebühren, die sie von den Airlines kassieren, wenn immer die Reisebüros eine Buchung machen. Die Buchungsgebühren der Leistungsträger bescheren nicht nur den GDS üppige Gewinne sondern auch bei den Reisebüros bleibt über die Finanzierung der Incentives per Saldo noch etwas hängen.

Fluch und Segen also: Segen, weil die GDS für die Effizienz und Effektivität des Airlinevertriebs Quantensprünge gebracht haben. Fluch, weil die Airlines auf Gedeih und Verderb auf die Darstellung ihres Angebots im GDS verhaftet sind, wenn Sie über indirekte Vertriebskanäle, insbesondere Reisebüros, verkaufen wollen. Diese Abhängigkeit lassen sich die GDS-Betreiber über die Buchungsgebühren hoch bezahlen und sie tun alles dafür, dass es so bleibt.

Direkte Vertriebswege bedrohen GDS-Systeme

Zur Absicherung ihres Geschäftsmodells stabilisieren die GDS ihren Wert für die Reisebüros, indem sie Content und Services erweitern, um sich als Bestandteil der betrieblichen und buchhalterischen Prozesse möglichst nachhaltig unverzichtbar zu machen.

Natürlich wollen GDS verhindern, dass die Airlines, die inzwischen alle über direkte Vertriebskanäle im Internet verfügen, über ihre Internetpräsenz günstigere Preise anbieten als über die Kanäle, die das GDS nutzen. In sogenannten "Full Content-Verträgen" gewähren Sie den Airlines daher einen Buchungsgebührenrabatt, wenn sich diese im Gegenzug verpflichten, alle Endpreise, die sie auf Ihrer Internet-Seite anbieten, auch über die GDS anzubieten.

Ob das letztlich im Verbraucherinteresse liegt, sei dahingestellt. Jedenfalls muss Lufthansa auf diesen Rabatt verzichten, seit sie zuletzt in einer Aufsehen erregenden Aktion erklärt hat, für Buchungen über GDS einen Zuschlag von 14 Euro zu erheben.

© dpa, Ole Spata Lesen Sie auch: Lufthansa zieht GDS-Gebühr durch - Firmenkunden werden vertröstet

Fluch und Segen ergeben sich aber auch in anderer Hinsicht. Zwar stammten die Programmiervorlagen für die GDS noch aus der Zeit der regulierten Tarifsysteme, zeitgleich mit Ihrer Einführung allerdings setzte die Liberalisierung des Marktes ein und mit Ihr die Inflation von Sondertarifen und Airline-individueller Preise.

Die Programmiervorlagen für die GDS stammen aus der Zeit der regulierten Tarifsysteme. Sowohl bezüglich der Angebotsdarstellung als auch bezüglich der Reservierungsdaten wurden und werden bis heute die bestehenden Datensatzformate als verbindliche Standards aus dieser Welt übernommen, insbesondere der sogenannte IATA-Standard Personal-Name-Record (PNR), in dem die Buchungsinformationen für ein Ticket zusammengefasst sind.

Die Möglichkeiten einer über einzelne Leistungselemente differenzierenden Preisgestaltung und Angebotsdarstellung sind innerhalb dieser Standards sehr begrenzt. Die in den Systemen abgebildeten Tarifierungssysteme und Prorating-Funktionalitäten (fare quote) sind gleichwohl höchst komplex und setzen Airline-seitig entsprechend komplexe Systeme an der der Schnittstelle und Kompetenzen zu ihrer Bedienung voraus.

Für die Fluggesellschaften ist es in diesem Fall zwar einerseits Segen, weil erst diese Standards den für globale Allianzen erforderlichen integrierten Betrieb von Reservierungs-, Ticketing- und Check-in-Systemen erlauben. Aber die engen Systemmöglichkeiten wurden spätestens dann zum Fluch, als die Low-Cost-Carrier den klassischen Fluggesellschaften zeigten, dass man durch die Auflösung des in einem Ticket enthaltenen Produktbündels ("Menü") auf Einzelleistungen wesentlich effektiver verkaufen kann.

Wenn nämlich der Kunde heute im Internet in einer der bekannten Suchmaschinen Angebote vergleicht, so beinhalten die Flugpreise der Low-Cost-Carrier allein die Transportleistung, die Preise der traditionellen Airlines aber bereits einige Zusatzleistungen, seien es der Gepäcktransport oder einzelne Services an Bord. Hat der Kunde auf diese ungleichen Basis erst einmal das Angebot des Low-Cost-Carriers gewählt, so erfährt er erst auf dessen eigener Verkaufsseite und nach dem Wettbewerbsvergleich, was er für diese Dienste zusätzlich berappen darf.

Zudem vermittelt der Low-Cost-Carrier seinen Kunden anschließend weitere Zusatzleistungen, wie Mietwagen, Hotel, Versicherungen und viele mehr, die im klassischen Reisebürovertrieb und über GDS für die Airlines keine Umsatzchancen bieten. Damit macht Ryanair heute 25 Prozent der Gesamtumsätze.

Die klassischen Airlines reagierten mit beispielsweise "Spar-Tarif" genannten "Spar-Menus", die aber im für sie wichtigen Reisebürovertrieb und Geschäftsreiseverkehr eher negativ wirken. Zudem setzten sie sich bei IATA zu einem Projekt "New Distribution Capabilities" (NDC) zusammen, um den PNR-Standard und die Systeme zur Angebotsdarstellung so aufzublasen, dass auch sie ihre Serviceleistungen "à la Carte" verkaufen können.

© airliners.de, Lesen Sie auch: Über die Freiheit, auszuwählen

Migration in Airline-Systeme sichert Abhängigkeiten

Mit NDC können Fluggesellschaften zwar ihr eigenes Leistungspaket zukünftig besser im GDS differenzieren, die Möglichkeiten des Vertriebs von Leistungen Dritter oder gar von Koffern, werden aber dem Direktvertriebsplattformen vorbehalten bleiben. So wird Lufthansa nicht die letzte Airline sein, die versucht, sich aus den Klauen der GDS zu befreien.

Wie sehr die Abhängigkeit vom GDS die Profitabilität der Airline beeinflusst, habe ich an anderer Stelle dargelegt. Wenn Air Berlin vor zehn Jahren noch ein erfolgreicher Ferienflieger war und nun seit Jahren nur noch am Tropf der Etihad überlebt, so dürfte auch ihre mit dem Wandel zum "Hybridcarrier" verbundene wachsende Abhängigkeit vom GDS-Vertrieb eine der Ursachen sein. Die Umstellung der Funktionalität ihrer Reservierungssysteme auf einen allianzfähigen Standard kostete Millionen. Der Empfänger dieser Millionen war und ist Amadeus.

Diese gräbt sich mit der "System Suite" Altéa einen Schritt tiefer in die Systemlandschaft der Airlines ein. Altéa nämlich ist eine Systemplattform, die von der Flugplanung über das Management der Sitzkapazitäten, Reservierung und Ticketing bis zum Check-in und sonstigen Departure Control Systemen reicht, also die gesamte Systemlandschaft, die man als Legacy-Systeme der Airline bezeichnet und die nicht nur die interne Betriebsdatenverarbeitung für das Angebotsmanagement beinhaltet.

Bedient werden auch alle externen Schnittstellen, wie Partnerairlines, Flughäfen, Dienstleister und nicht zuletzt die GDS selbst. Gibt es für Low-Cost-Carrier mit ihren simplen non-stop-Angeboten und individuellen Pricingstrukturen auch billigere und austauschbare Angebote, so ist das mit Altéa abgedeckte Spektrum so komplex, dass die Einführung der "Suite" ein viele-Millionen-Projekt bedeutet.

Auch hiervon weiß beispielsweise Air Berlin ein Lied zu singen. Um mit den One-World-Partnern gemeinsame Angebote aufzulegen, waren ihre klassischen Leagecy-Systeme nicht geeignet, so dass man sich mit dem Allianzeintritt für Altéa entschied. Rund läuft es auch heute noch nicht. Klar ist allerdings, dass wenn die Migration einmal erfolgt ist, ein Lieferantenwechsel einen Alptraum bedeuten würde und somit die Abhängigkeit von Amadeus massiv wächst.

Das gilt natürlich nicht nur für Air Berlin. Selbst Lufthansa Passage hat sich vor Jahren für die Altéa-Suite entschieden, vornehmlich um die Leagacy-Systeme mit ihren Allianzpartnern durch gemeinsames Outsourcing zu harmonisieren. Damit beraubte sie der Konzernschwester Lufthansa Systems ihres Brot-und-Butter-Geschäfts. Hatte Lufthansa Amadeus einmal mit aus der Taufe gehoben, so dürfte das heutige Kunden-Lieferanten-Verhältnis im Spannungsfeld zwischen Altéa und GDS-Zuschlag durchaus herausfordernd sein.

MIDT – Vorreiter von "Big Data"

Abschließend soll noch ein anderer "Segen" der GDS nicht unerwähnt bleiben: Big Data! So wie sie die Pioniere des E-Commerce waren, so waren sie auch Big Data-Pioniere. MIDT steht für Marktdaten, die die GDS aus den Buchungsanfragen und Buchungsprofilen in ihren Systemen generieren und die eine weitere sprudelnde Einnahmequelle für sie bedeuten. Auch hier sind die Airlines die Zahlknechte. In diesem Bereich bekommen die GDS allerdings durch die Betreiber der großen Search-Engines für Flugverbindungen zunehmend Konkurrenz.

Am Ende wird es eine Frage der Zeit sein, wann die heue scheinbare Unverzichtbarkeit der GDS im Vertriebskanal durch intelligente Internetplattformen abgelöst wird, die in ihrer Mächtigkeit und Effizienz den auf die Leistungen des Reisemarktes fokussierten GDS überlegen sind.

© BTW, Svea Pietschmann Lesen Sie auch: Google erklärt der Tourismusbranche die digitale Welt

Google, Amazon, Facebook, Ali Baba und wie sie denn heißen mögen, werden es irgendwann verstehen, den Reisevertrieb in Ihre globalen Warenhäuser für Daten, Waren und Dienstleistungen einzuverleiben. Wer wie Facebook 18 Milliarden Dollar für WhatsApp zahlen kann, kann sich die nötigen Funktionalitäten im Zweifel auch durch Akquisitionen leisten. Google ist wohl schon auf dem halben Weg.

Über den Autor

In der airliners.de-Serie "Aviation Management" erläutert Prof. Dr. Christoph Brützel von der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH) interessante wissenschaftliche Erkenntnisse zu aktuellen Entwicklungen im Luftverkehr. Alle Folgen lesen.

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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