Interview

"Frankfurt darf sich nicht um Verantwortung drücken"

26.06.2018 - 13:34 0 Kommentare

In der Diskussion um überlastete Sicherheitskontrollen am Airport Frankfurt fordert Lufthansa-Hub-Chef Hohmeister mehr Engagement von Betreiber Fraport. Außerdem erklärt der Manager, warum Düsseldorf kein Drehkreuz ist.

Lufthansa-Drehkreuzchef Harry Hohmeister:

Lufthansa-Drehkreuzchef Harry Hohmeister: "Frankfurt hat zunehmend ein Qualitätsproblem." © airliners.de

Mit einem einzigen gut platzierten Satz ("Jeder spricht mit jedem") hat Lufthansa-Chef Carsten Spohr vergangene Woche Spekulationen über eine Übernahme der angeschlagenen Billig-Airline Norwegian durch seinen Konzern angeheizt. Als wir Kranich-Drehkreuzchef Harry Hohmeister zum Interview in Frankfurt treffen, beschreibt er, dass ihm solche Diskussionen oft grundlegend zu einseitig geführt werden.

airliners.de: Lufthansa-Chef Carsten Spohr sagt in einem Interview, dass in Europa jede Airline mit jeder redet - direkt wird daraus gemacht, dass Lufthansa Norwegian übernehmen wolle. Hat Sie das überrascht?
Harry Hohmeister:
Ehrlich gesagt schon ein wenig, weil Carsten Spohr ja lediglich sagte, dass wir mit jedem reden. Fakt ist: Die Konsolidierung in Europa wird weitergehen. Natürlich schauen wir uns deshalb die Entwicklungen genau an und prüfen, welche Perspektiven sich erarbeiten lassen. Wir waren schon immer ein aktiver Treiber der Konsolidierung und werden das auch weiterhin sein. Deshalb führen wir Gespräche mit Norwegian und anderen Airlines in Europa. Einfach nur warten und zuschauen wäre sicher der falsche Ansatz.

Und Norwegen ist ein spannender Markt?
Definitiv. Nicht nur Norwegen, alle skandinavischen Länder sind wirtschaftlich stark. Aber eines ist mir bei der Diskussion wichtig: Wir müssen in unserer Industrie von dem Gedanken wegkommen, dass Kaufen die einzige Option ist. Ein Beweis dafür sind unsere vielen, sehr erfolgreichen Joint-Ventures, zum Beispiel mit United Airlines oder Air China. Wir müssen lernen, Geschäftsmodelle anders zu betreiben als nur über die Bilanz. Das gibt uns dann auch Möglichkeiten, über die wir so heute noch gar nicht nachdenken.

Sie sind Hub-Chef - gehen wir mal die Drehkreuze der Lufthansa Group durch: Frankfurt, München, Wien, Zürich ... und Rom?
Netter Versuch. (lacht) Mit unseren vier Hubs in Deutschland, Österreich und der Schweiz sind wir sehr gut aufgestellt. So können wir extrem schnell und flexibel reagieren und Verkehre steuern. Italien ist für uns ein spannender und wichtiger Markt - der wichtigste in Europa außerhalb unserer Heimatmärkte. Wir wachsen dort stark, unser Angebot wird sehr gut angenommen. Nichtsdestotrotz: Für eine Alitalia im gegenwärtigen Zustand interessieren wir uns nicht.

Zum Interviewpartner

Harry Hohmeister arbeitete nach seiner Ausbildung zum Luftverkehrskaufmann 1988 bei Lufthansa in der Flugplanung. Parallel begleitete er den Umbau des Marketingressorts. Mitte der 1990er-Jahre übernahm er die Leitung der Flugplanung. Anfang der 2000er wechselte er in die Geschäftsführung von Condor. Von 2009 an führte er sechs Jahre lang den Schweizer Lufthansa-Ableger Swiss als CEO. Anschließend übernahm er im Lufthansa-Vorstand das Ressort Hub-Management für die Airlines Lufthansa, Austrian und Swiss.

Für Alitalia haben Sie ja auch im vergangenen Jahr ein sehr detailliertes Programm vorgelegt. Dann waren Wahlen und nun gibt es endlich eine Regierung; haben Sie schon mit Ministerpräsident Giuseppe Conte Kontakt aufgenommen?
Nein. Ist auch nicht notwendig, denn wir haben oft genug gesagt, dass nur eine restrukturierte Alitalia für uns eine Option ist. Daran hat sich nichts verändert. Der Ball liegt also in Italien. Dort muss man entscheiden, was man will. Dann können wir auch gern wieder sprechen.

Ist Alitalia also ein reines Politikum?
Bei Alitalia geht es vor allem um die Perspektive. Wir haben immer gesagt, wenn wir etwas übernehmen, dann wollen wir es auch nachhaltig erfolgreich machen. Das kann dann auch vorübergehend knirschen, so wie damals bei Swiss und Austrian - das ist normal. Aber die Grundvoraussetzungen müssen eben stimmen. Und die sehe ich bei Alitalia im Moment nicht.

Eine Brussels Airlines haben Sie hingegen als sehr starke Marke übernommen ...
Wir hatten einen großen Anteil daran, dass Brussels zu einer starken Marke wurde. Schon vor der Komplettübernahme 2016 waren wir sehr aktiv. Wir haben sie in unsere Vertriebssysteme integriert und sie auch in Joint-Venture-Projekte einbezogen. Es ist nicht so, dass wir uns als Minderheitsbeteiligter zurückgelehnt haben. Wir haben früh Verantwortung übernommen.

Aber Brüssel ist kein Lufthansa-Hub?
In Belgien liegt der Fokus stärker auf dem Punkt-zu-Punkt-Geschäft, auch weil natürlich das Wettbewerbsumfeld durch Low-Coster geprägt ist. Letztendlich entscheiden Eurowings-Chef Thorsten Dirks und sein Team, welche Rolle Brüssel künftig innerhalb der Eurowings spielt. Wir halten das bewusst ganz klar getrennt: Hubs sind Hubs und Eurowings ist Eurowings. Wir wollen kein Hybridmodell, auch weil wir klare Entscheidungsstrukturen brauchen.

Struktur der Lufthansa Group. Darstellung: Lufthansa

Daraus schließe ich, dass Düsseldorf für Sie auch kein Drehkreuz ist?
Richtig. Unsere Kunden können natürlich in Düsseldorf von Kurz- auf Langstrecke wechseln - aber ein echter Hub ist mehr als nur ein Ort zum Umsteigen. Ein Drehkreuz hat eine ganz andere Produktionslogik. Da geht es darum, unseren Kunden aus Städten wie Bremen, Leipzig oder Münster den perfekten Anschluss an die Interkontinentalverbindungen zu ermöglichen. Dazu gehört eine präzise, hochkomplexe Planung, um die Abflugwellen in die große weite Welt zu treffen.

Und in Düsseldorf wollen Sie die Wellen nicht treffen?
Düsseldorf ist über unsere vier Drehkreuze perfekt angebunden an die Welt. Das ist bei der großen Wirtschaftskraft dieser Region das Entscheidende. Dort einen eigenen Hub aufzubauen, macht betriebswirtschaftlich keinen Sinn. Umsteigeverbindungen in Düsseldorf sind also mehr "hubbing by surprise".

Brüssel und Düsseldorf lassen wir hinter uns und blicken auf die Lufthansa-Drehkreuze. Wie performen die?
Zürich ist besonders toll. (lacht)

Weil Sie von Swiss kommen ...?
Nicht nur. Erst einmal ist der Schweizer Markt sehr solide und wir haben seit 2009 sehr viel in die Swiss investiert: neue A330, neue A320, Boeing 777 und nicht zu vergessen die C-Series. Moderne, spritsparende Flugzeuge bedeuten natürlich auch Kostenersparnis. Da ist die Swiss nahezu optimal aufgestellt. Last but not least hat die Swiss in der Vergangenheit viel in Steuerungslogik und Pricing-Modelle investiert, die wir zum Teil auch für die ganze Lufthansa Group übernommen haben. So können wir seit Anfang März vollintegriert die Verkehre und Preise der Hubs steuern. Ein echter Wettbewerbsvorteil und ein großer Schritt.

Sie sprechen von Vorteilen, drehen wir die Münze mal um und gucken auf die Schattenseite der Hubs. Welches Drehkreuz ist denn Problemkind?
Nach erfolgreicher Restrukturierung müssen wir in Wien weiter an der Verbesserung der Profitabilität arbeiten. Der Austrian-Hub hat viel erreicht in den vergangenen beiden Jahren - aber wir sind noch nicht dort, wo wir hinwollen. Derzeit liegt die Ebit-Marge bei vier Prozent - unser Ziel ist zehn Prozent. Diese Zielmarke hat auch jeder andere Hub erreicht. Sprich in Wien ist noch etwas zu tun. Aber ich habe größtes Vertrauen, dass der neue CEO mit seinem Team die richtigen Schritte geht.

Und Frankfurt ist kein Problemkind mehr?
Die Profitabilität stimmt in Frankfurt.

Lufthansa-Hub-Chef Harry Hohmeister (links) im Gespräch mit airliners.de-Redakteur Carlo Sporkmann. Foto: © airliners.de

Also Sie verdienen dort Geld und alles ist gut?
Klar, aber wie lange noch? Wir müssen so etwas doch im Kontext und mit Perspektive betrachten. Die Gebühren in Frankfurt sind immer noch zu hoch - sie liegen 20 Prozent über dem europäischen Marktdurchschnitt. Wir sprechen derzeit mit Fraport und suchen eine vernünftige Lösung. Aber Frankfurt hat eben auch zunehmend ein Qualitätsproblem. Sprich mit dem Wachstum, das sich der Flughafen beispielsweise über Low-Coster angelacht hat, funktioniert der Airport nicht mehr. Stichwort Pünktlichkeit. Das trifft unsere Kunden und das können wir nicht akzeptieren.

Dazu kommen lange Schlangen an den Sicherheitskontrollen.
Das ist ein Problem, das nicht nur Frankfurt hat. Aber auch wenn hier die Zuständigkeit beim Bundesinnenministerium liegt, kann es nicht sein, dass die Verantwortung hin und her geschoben wird wie eine heiße Kartoffel. So können wir in Deutschland nicht mit unserer Infrastruktur umgehen. Als größter Kunde der Fraport sehe ich die Steuerungshoheit beim Flughafen. Er bietet ein Produkt an, das einfach einen guten Standard haben muss. Dafür bezahlen wir schließlich. Fraport darf sich nicht um die Verantwortung drücken, diese Missstände zu verbessern.

Aber Fraport schafft ja nun auch Platz für weitere Kontrollstrecken ...
Das ist auch das Ergebnis der vielen Gespräche, die wir mit dem Management geführt haben. Die geplante Verbesserung ist eine gute Nachricht für unsere Kunden, aber sie kommt zwei Jahre zu spät. Wichtig ist jetzt, dass wir im Dialog bleiben mit dem Ziel eine echte Systempartnerschaft zu erreichen …

... so wie es in München durch das Satellitenterminal entstanden ist?
Exakt. Soweit sind wir in Frankfurt noch nicht. Hier geht es auch nicht darum, gemeinsam neue Terminals zu bauen. Wir brauchen ein integriertes Denken und ein gemeinsames Zielbild was Qualität, Kosten und kommerzielle Aktivitäten angeht. Und ich erwarte, dass wir gemeinsam die Zukunft gestalten. Denn nur wenn Flughafen und Heimat-Airline eng zusammenarbeiten, ist Luftverkehr erfolgreich. Das zeigt München sehr deutlich.

Also verlagern Sie keine weiteren A380-Jets von Frankfurt nach München?
Das ist noch nicht entschieden. Mit unserem vollintegrierten aus einer Hand gesteuerten Hub-System sind wir heute in der Lage, sehr flexibel zu reagieren. Wir werden immer dort wachsen, wo Qualität und Kosten optimal sind. Und wenn dies in München, Zürich oder Wien der Fall ist, dann werden wir entsprechend handeln. Im Herbst entscheiden wir über den Sommerflugplan 2019 - bis dahin schauen wir uns sehr genau an, welche Angebote die Flughäfen machen.

Abschließend noch ein Blick nach Berlin: Dort wird seit Längerem ein Flughafen gebaut - wenn dieser 2020 eröffnet, bietet Lufthansa dann auch wieder Langstrecken ab Berlin an?
Jetzt warten wir erst einmal ab, ob der BER 2020 eröffnet. Ich hoffe es sehr, im Interesse unserer Kunden und Mitarbeiter. Tegel ist zu klein, die Prozesse dort entsprechend schwierig. Wenn der BER dann eröffnet hat, werden wir zunächst Erfahrungswerte sammeln und dann entscheiden.

Das klingt nach einer Absage?
Wir müssen zur Kenntnis nehmen, dass aus Berlin heraus allein kein Langstreckenflugzeug wirtschaftlich sinnvoll betrieben werden kann. Das geht nur mit einem Drehkreuz, das wir dort aber nicht haben. Wir sind in Berlin dennoch stark gewachsen: Jeden Tag starten inzwischen 60 Flugzeuge der Lufthansa Group nach Frankfurt, München, Wien, Zürich und Brüssel. Keine andere Airline transportiert auch nur annähernd so viele Passagiere von Berlin aus zu Zielen außerhalb Europas.

Vielen Dank für das Gespräch, Herr Hohmeister.

Von: cs
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