Aviation Management ( Gastautor werden )

Digitalisierung und Disruptive Innovation in der Airline-Industrie

26.04.2017 - 08:00 0 Kommentare

"Digitalisierung" und "Disruptive Innovation" stehen für den Aufbruch von Industrien in die Welt des Internets. Christoph Brützel zeigt, wie sie die Airline-Industrie verändert haben und verändern werden.

Die Digitalisierung spielt auch in der Luftfahrt eine große Rolle. Foto: © Manfred Nerlich

Unter "Digitalisierung" versteht die Enzyklopädie der Wirtschaftsinformatik (selbst bereits digitalisiert) einerseits die Überführung von Informationen von einer analogen in eine digitalen Speicherform und andererseits die Übertragung von Aufgaben, die bisher vom Menschen übernommen wurden, auf den Computer. Als "Disruptive Innovation" bezeichnen Clayton M. Christensen, Michael E. Raynor und Rory McDonaldt im Harvard Business Review Innovationen,

  • die entweder Marktnischen erschließen, die dadurch entstanden sind, dass die bestehenden Anbieter ihre Produkte so perfektioniert haben, dass nur "high end"-Kunden den Nutzen voll ausschöpfen können beziehungsweise bereit sind, einen entsprechend hohen Preis zu zahlen (Disruptive Innovatoren bedienen in diesem Fall mit Low-Cost-Produkten Kunden mit niedrigerem Anspruchsniveau), oder
  • die Märkte erschließen, die zuvor nicht existierten.

Im Hinblick auf Geschäftsmodelle sollen im Weiteren aber auch solche Innovationen als disruptiv (vom Lateinischen "disruptus": zerrissen, geplatzt) werden, die bestehende Wertschöpfungsangeboten beziehungsweise Wertschöpfungsketten durch neue, aus Kundensicht überlegene, ersetzen.

Airlines waren Vorreiter der Digitalisierung

Die Airline-Industrie darf sich ohne falsche Bescheidenheit als Vorreiterin der Digitalisierung bezeichnen.

Im Betrieb gehört Digitalisierung sowohl für das interne Prozessmanagement als auch zur Vernetzung mit den Lieferanten zum klassischen Handwerkszeug der Airlines. Wenn "Industrie 4.0" im Zusammenhang mit der Digitalisierung die unternehmensübergreifende Echtzeit-Vernetzung der Informationssysteme über die Supply-Chain apostrophiert, so ist diese Vernetzung zur störungsfreien Synchronisation aller Lieferanten beziehungsweise Dienstleister (Flughäfen, Flugsicherung, Bodenverkehrsdienste, …) schon seit langem unverzichtbar, wenn Flüge pünktlich starten und landen sollen. Praktisch ist die Betriebszentrale einer Airline, das sogenannte Operations Control Center, das Zentralsystem eines weltweit und unternehmensübergreifend digital vernetzten Wertschöpfungsmechanismus.

Stichworte wie "Mission Management" und "System Wide Information Management" (SWIM) bezeichnen in diesem Zusammenhang Chancenpotenziale auf hohem Niveau. "Mission Management" beinhaltet die laufende Optimierung von 4D-Trajektorien (Flugverläufe) während des Fluges auf Grundlage von Echtzeit-Informationen (Verkehr, Wetter, …). SWIM gehört zu den Schlüsselprojekten der Flugsicherungsindustrie im Rahmen des EU-Projektes Single European Sky. Durch den Echtzeit-Zugriff auf weltweite Flugplan-, Verkehrs- und Luftlagedaten für alle Teilnehmer des Systems (Flugsicherung, Flughäfen, Airline Boden- und Bordsystem) sollen Sicherheit, Effizienz und Luftraumkapazitäten substanziell gesteigert werden.

© dpa, Oliver Berg Aviation Management: Hoffnungsstrategien für den Single European Sky

Auf der Marktseite wurde bereits vor mehr als 50 Jahren mit der Einführung von Computerreservierungssystemen und weltweit hieran angeschlossenen Terminals E-Commerce praktiziert, wenn auch weitestgehend nur unternehmensintern. Mit Einführung der Globalen Distributionssysteme (Sabre, Amadeus, …), also weit vor dem Siegeszug des Internets, hielt der E-Commerce Einzug am Markt. Zunächst BtoB bei den Reisebüros, nach Einführung des Internets sehr schnell auch beim Kunden durch Buchungsangebote auf eigenen Websites, Online-Reisebüros, Such-Portalen etc.

Mussten vor 30 Jahren noch fast 1000 Mitarbeiter bei Lufthansa beschäftigt werden, um in der zentralen Erlösabrechnung auf Grundlage von Papiertickets die Verkaufserlöse mit den internen oder externen (Interlining) Leistungsdaten zu verknüpfen, so hat inzwischen ETIX, das elektronische Ticket, dem fast die gesamte Arbeitsgrundlage entzogen und auch im Serviceprozess ersetzen Internet-Check-in und KIOSK (Elektronisches Check-in im Terminal) zunehmend den persönlichen Check-in am Flughafen.

Beflügelt durch "Big Data" aus eigenen Flugleistungsdaten und Kundeninformationen, die zum Beispiel über Reservierungssysteme und CRM-Programme (zum Beispiel Meilenprogramme) gesammelt werden, suchen Airlines die nächste Stufe der Digitalisierung darin, dem Kunden, beziehungsweise dessen Bedürfnissen, näher zu rücken. Chancen hierzu werden insbesondere in zwei Ansätzen gesehen:

1. Individualisierung des Angebots

Wollten die globalen Netzfluggesellschaften bisher guten Service als "alles inklusive" verstanden wissen und boten sie den Kunden entsprechend mehr oder weniger angereicherte Leistungsbündel als Flugtarife an, so ersetzen sie dieses Verständnis mit neidvollem Blick auf die À-la-carte-Preismodelle der Low-Cost-Carrier inzwischen durch ein neues Kundenversprechen: massgeschneiderte Leistungsangebote mit transparenter Zusammensetzung des Gesamtpreises.

New Distribution Capabilities, das unter dem Dach der IATA gemeinsam betriebene Projekt zur differenzierten Angebotsdarstellung, ist die zugehörige digitale Systemoffensive im Distributionskanal - One Order das zugehörige Projekt, um die "maßgeschneiderten Produkte" auch über die gesamte Leistungskette und daran beteiligten Leistungsträgern effizient liefern und abrechnen zu können. Wer die Buchungsprozesse bei den Low-Cost-Carriern kennt, kann sich leicht ausmalen, was sich hinter den individuellen Leistungsversprechen verbirgt.

2. Horizontale Vorwärts- beziehungsweise Rückwärtsintegration

Der Flug ist bekanntlich nur ein Segment (Airport-to-Airport) in einer Gesamtprozesskette, die mit der Reiseplanung beginnt und mit dem Abschluss der Reise endet. Er ist somit (nur) ein Kundenbedürfnis in einer ganzen Kette miteinander vernetzter Bedürfnisse. "Digital Readyness for Customer Experience in the Airline Industry", "Der Traum vom gläsernen Passagier", "Lufthansa Group investiert in Individualisierung und Digitalisierung" und "Die Reisekette wird digitalisiert" stehen beispielhaft als Überschriften für Ideen, mit denen Airlines Besitz vom Kunden ergreifen wollen, indem sie ihm möglichst über die gesamte Reisekette individuell maßgeschneiderte Informationen und Angebote für alle Bedürfnisse bereitstellen.

Eine solche "Betreuung" des Kunden über die gesamte Reisekette kann grundsätzlich über die Integration der gesamten Leistungskette erfolgen, oder aber auch über die Aggregation der Leistungen über den Gesamtprozess - zwei grundsätzlich unterschiedliche Modelle:

Integratorenmodelle

Integratorenmodelle fassen gegenüber dem Kunden verschiedene Leistungen zu einer Gesamtleistung zusammen und sind zugleich für die Organisation dieser Gesamtleistung gegenüber dem Kunden verantwortlich, sei es, indem sie die Leistung selbst erbringen, oder indem sie diese von Lieferanten zukaufen.

Integratorenmodelle sind im Luftverkehr nicht neu. In der Fracht sind Spediteure Integrateure. Sie organisieren für Kunden die Logistik von "Tür-zu-Tür" und reichern sie gar um sogenannte "value added services", wie zum Beispiel das Finishing und Labeling von Elektronik- und Konfektionsartikeln, an. Klassische Spediteure erbringen zumindest ein Teil der Leistungen am Land (LKW-Transport, Zwischenlagerung, Umschlag) mit eigenen Ressourcen. Mit zunehmender Digitalisierung setzen sich aber immer mehr Geschäftsmodelle durch, die sich eher als Generalübernehmer denn als Generalunternehmer verstehen. Globale Express-Dienstleister für Post- und Paketdienste wie DHL, Federal Express und UPS betreiben selbst Flugzeuge für den Mittel- und Langstreckentransport. Ihr Geschäftsmodell, auch als "Integrators" bezeichnet, wuchs parallel zum Geschäftsmodell der Netzfluggesellschaften. Die Fluggesellschaften der Integrators entstanden im Zuge der Liberalisierung des Luftverkehrs als eigene Betriebe. Es handelte sich also um eine vertikale Integration (make) in den Gesamtprozess "door-to-door".

Ähnlich können in der Passage integrierte Flugpauschalreisereiseveranstalter (zum Beispiel Tui, Thomas Cook) als Integratoren verstanden werden. Ihr Geschäftsmodell entstand durch Verschmelzung von Reiseveranstaltern mit Fluggesellschaften (zum Beispiel Tui mit Hapag Lloyd, Thomas Cook mit Condor) zum Ende des vergangenen Jahrhunderts. Das Geschäftsmodell der Pauschalreiseveranstalter hat zur Erschließung neuer Flugreiseziele auf den Balearen, Kanaren, griechischen Inseln und in Nordafrika einzig in Europa größere Bedeutung. In Amerika und in Asien erfolgte die Konfektionierung von Urlaubsreisen regelmäßig durch die Reisebüroindustrie, deren Geschäftsmodell nicht in der Integration und Organisation der reisen besteht, sondern in der Vermittlung von Einzelleistungen im Auftrag der Leistungsträger. Dies gilt sowhl für die klassischen Agenturen als auch für die digitalen Internet-Reisebüros, sogenannte Online Travel Agencies (OTAs).

© AirTeamImages.com, Derek Pedley Aviation Management: Die schwierige Situation der deutschen Charter-Airlines

Kiwi.com, früher "Skypicker", kann als digitales Integratoren-Geschäftsmodell bezeichnet werden, bisher allerdings allein zur Integration von Reiseleistungen Airport-to-Airport. Kiwi.com bietet Umsteigeverbindungen zwischen Fluggesellschaften an, die nicht von diesen selbst am Markt angeboten werden. Wie an anderer Stelle beschrieben, übernimmt Kiwi.com die Haftung für den Anschluss, das heißt, wenn wegen Verspätung oder Ausfall eines Fluges in der Gesamtverbindung ein Anschlussflug nicht erreicht wird, stellt Kiwi.com einen Ersatz. Kiwi.com organisiert also Flugreisen einschließlich Umsteigen. Das Potenzial des Geschäftsmodells gegenüber den globalen Allianzen ist allerdings wegen des intensiven Wettbewerbs zwischen den Netzcarriern und entsprechenden Billigangeboten eher auf exotische Einsteigort-Aussteigeort-Verbindungen beschränkt. Letztlich wird der Versuch, das hochleistungsfähige Netzmanagement der Allianzen durch eine virtuelle Vernetzung zu ersetzen, eher ein Nischenangebot bleiben - allerdings mit einiger Substanz.

Eine an der IUBH angefertigte Bachlorarbeit (D. Buchwitz: Innovative Itinerary Bundling as Future Value Proposition for Online Intermediaries in Airline Distribution, Bad Honnef, 2016) kommt auf Grundlage einer systematischen Auswertung der Angebote von Kiwi.com für zahlreiche Einsteigeort-Aussteigeort-Verbindungen zu dem Ergebnis:

"This study has empirically proven that online intermediaries which apply itinerary bundling strategies can effectively outperform peer entities and add value to the market while shifting producer surplus to consumer surplus. The competitive advantage is mainly driven by price advantages and in some cases even by attracting consumers with quality advantages in terms of shorter travel times. Current weaknesses of the incumbent have been highlighted, including underperforming caches, low bookability, non-automated booking procedures, high resource consumption, cost-based pricing and other non-dynamic elements such as static MCT values which all constitute significant points of attack for new entrants."

Aggregatorenmodelle

Aggregatorenmodelle bieten die horizontale Vernetzung verschiedener Leistungen eines Gesamtprozesses nicht durch Integration unter eigener Regie an, sondern klassisch als Agenturen, die Kunden beraten und ihnen Leistungen einzelner Leistungsträger (Flüge, Bahn, Fähren, Hotels, …) vermitteln. Außerdem übernehmen sie das Inkasso für die Leistungsträger. In der digitalen Welt treten an die Stelle von Agenturen Plattformen,

  • OTAs, wenn das Leistungsspektrum klassischer Reisebüros abgedeckt werden soll (zum Beispiel Expedia, Opodo). OTAs verfügen über den Zugriff auf die Kapazitäten der Leistungsträger (sogenannte Booking Engines). Die Beratungsleistung des Reisebüros im Sinne der Kombination der geeigneten Leistungsträger (Bahn, Fähre, Flug, Hotel, Mietwagen, …) erfolgt bei OTAs allein über vordefinierte Kombinationen, die Zusammenstellung individualisierter Leistungsbündel bleibt dem Kunden selbst überlassen. Diesbezüglich sind die stationären Reisebüros den digitalen bisher überlegen.
  • Suchmaschinen, sogenannte Search Engines, wenn es nur darum gehen soll, dem Kunden alternative Leistungsangebote für seinen Bedarf zur Auswahl zu stellen. Auch die Suchmaschinen liefern Angebote auf Eingabe entsprechender Suchbegriffe jeweils nur für die entsprechenden Einzelleistungen, einige Plattformen vergleichen nur Flugverbindungen oder nur Hotels, andere bieten differenzierte Suchbereiche über die gesamte Reise-Prozesskette an. Auch hier gilt: Eine Suchmaschine, die anhand der parallelen Spezifikation aller Bedürfnisse im Rahmen der Gesamtreise individualisierte Leistungspakete miteinander vergleichen würde, gibt es noch nicht.

Hier liegt ein gewaltiges Potenzial für die digitalen Giganten wie Google, Facebook, Amazon, Ebay und Apple. Wie Reisebüros agieren sie als Agenten, die Lieferanten und Kunden beziehungsweise Nutzer zusammenbringen, sei es durch Beantwor­tung ihrer Suchanfragen, als Markplätze oder als Bereitsteller von Betriebssyste­men, auf denen Lieferanten von Apps mit Nutzern zusammengebracht werden. Je mehr Nutzer und je mehr Lieferanten, desto höher der Kundennutzen auf beiden Seiten.

Die globalen Player verfügen über Profildaten ("Big Data") von ihren Nutzern, die es ihnen mit geschickten Auswertungsalgorithmen erlauben, auf ein einzelnes Stichwort ihrer Nutzer, zum Beispiel "Reise nach Ibiza", hin alle übrigen Bedürfnisse im Zusammenhang dieses Reiseziels entweder aus dem Nutzerprofil selbst herzuleiten oder durch Abfragen eines Empathie simulierenden Bots in einem "Beratungsgespräch" beziehungsweise "Beratungschat" ergänzende Spezifikationen abzufragen um so ein individualisiertes Angebot zusammenzustellen.

Auf der Lieferantenseite haben sie das Potenzial sowohl die Globalen Distributionssysteme (GDS) als auch die OTAs als ihre digitalen Vorläufer abzulösen und zu verdrängen. Zwar haben auch die GDSe selbst führende OTAs aufgebaut beziehungsweise akquiriert (zum Beispiel Amadeus - Opodo, Sabre - Expedia/Orbitz und Travelport- Travelport Travel), sowohl jeweils alleine als auch zusammen sind sie aber nicht in der Lage an individualisierte Leistungspakete zusammenzustellen, ohne dass der Kunde die Einzelleistungen jeweils selbst spezifiziert.

© Fotolia.com, IckeT Aviation Management: GDS-Systeme sind Fluch und Segen zugleich

Die globale Präsenz der Global Digital Player und Allgegenwart geben ihnen das Potenzial, auch auf der Content-Seite alles in den Schatten zu stellen, was Sabre, Amadeus und Travelport in ihren Massenspeichern bevorraten und auf das sie beziehungsweise die klassischen Reisebüros und OTAs Zugriff haben.

Schließlich verfügen die sie auch über Zahlungsverkehrskompetenzen, sei es durch hauseigene Plattformen wie Paypal oder auch in enger Kooperation mit den weltweiten Kredit- und Debit-Kartengesellschaften. So können sie auch alle Zahlungsverkehrs- und Abrechnungsprozesse übernehmen und damit alle Funktionen der klassischen GDS- und Reisebüroindustrie universell integrieren.

Bildeten schon die Globalen Distributionssysteme ein Oligopol mit ungeheurer Marktmacht gegenüber den Leistungsträgern, so werden Google und Facebook ihnen mit Sicherheit in der Ausübung einer solchen Marktmacht nicht nachstehen, zumal sie es verstehen werden, ihre Marktmacht als gigantische GDSe mit ihrer Marktmacht als ebenso gigantische globale digitale Reisebüros zu verbinden. Damit könnte man ihr Geschäftsmodell im Sinne der eingangs ausgeführten Definitionen durchaus als disruptiv bezeichnen - innovativ wäre allein die digitale, automatisierte Verknüpfung individueller Kundenprofildaten und -bedürfnisse mit Contentdaten der Leistungsträger.

Disruptive Geschäftmodelle in der Airline-Industrie

Mit Blick auf die eingangs zitierte Definition disruptiver Innovationen können allerdings Low-Cost-Carrier als Lehrbuch-Beispiel dienen. Die globalen Netzcarrier hatten vor der Liberalisierung ein weltweit miteinander verknüpftes, dichtes Netz von Luftverkehrsverbindungen aufgebaut. Die Dichte dieses Netzes im Sinne von räumlicher Abdeckung und Frequenz implizierte starke Diversität, zum Beispiel bei den Flugzeugflotten, und komplexe, synchronisierte Strukturen und Prozesse, die entsprechend hohe Kosten verursachten. Die Low-Cost-Carrier setzten dem weniger komplexe Punkt-zu-Punkt-Verbindungen mit Ein-Klassen-Kabinen entgegen und schafften damit ein kundengerechtes Angebot für Privatreisende. Alle im eingangs zitierten Artikel dargestellten Elemente disruptiver Innovationen und Reaktionsmuster der klassischen Anbieter lassen sich nahezu symmetrisch auf die Entwicklungen in der Airline-Industrie spiegeln.

Inzwischen bewegen sich die Geschäftsmodelle mehr und mehr aufeinander zu. Die Low-Cost-Carrier hybridisieren, indem sie wie Ryanair zunehmend Elemente der Netzfluggesellschaften adaptieren, um im Markt der Geschäftsreisenden Fuß fassen zu können (vgl. "Ryanair sollte von Air Berlin lernen" und "Die Geschäftsmodelle der Billigflieger"). Die Netzcarrier haben für die Nicht-Hub-Verkehre eigene Punkt-zu Punkt-Fluggesellschaften gegründet, zum Beispiel Eurowings, Vueling, Transavia oder Hop, deren Produkte und Flugplan allerdings mit den eigenen synchronisiert sind.

Gegenüber den Reisenden scheint damit auf der Produktseite das Potenzial für disruptiv innovative Geschäftsmodelle eher von untergeordneter Bedeutung. Demgegenüber könnten sich auf der nachgelagerten Wertschöpfungsstufe Chancen für disruptive Innovationen ergeben, die einen neuen Markt zwischen Fluggesellschaften schaffen. Dieser Markt existiert heute in Form von Codesharing (der "Operating Carrier" fliegt für den Partner) und Wet-Leasing beziehungsweise ACMI (Aircraft, Crew, Maintenance, Insurance). Die Fremdvergabe des Flugbetriebes wurde an anderer Stelle bereits erörtert. Dieser Markt ist heute durch eine starke Nachfragemacht gekennzeichnet. Wet-Leasing wird von Airlines derzeit im Wesentlichen genutzt zur

  • zur Abdeckung von Kapazitätsbedarfen in Spitzenzeiten zum Beispiel durch Ferienfluggesellschaften während der Haupt-Urlaubssaison
  • zur Abdeckung kurzfristiger Ausfälle eigener Flugzeuge (sogenannte AOG, Aircraft on Ground)
  • für Feederdienste und regionale Flugangebote mit Flugzeugen, deren Betrieb die globalen Netzcarrier selbst nicht wirtschaftlich darstellen können
  • zum Betrieb spezieller, kleiner Teilflotten, zum Beispiel von Frachtflugzeugen bei Netzcarriern, die selbst Fracht nur in den Bellies von Passagierflugzeugen kennen oder von speziell ausgerüsteten Flugzeugen, wie Boeing 737 mit Zusatztanks zur Bedienung von Langstrecken
  • soweit zur Bedienung von einzelnen Destinationen die eigene Zulassung der Fluggesellschaft nicht anerkannt wird (zum Beispiel von afrikanischen Fluggesellschaften, die auf der "schwarzen Liste" der EU stehen)

In all diesen Fällen hängt der Erfolg der Anbieter in hohem Maße davon ab, ihre Leistungen in jedem Einzelfall flexibel und zugleich effizient an die spezifischen Kundenbedürfnisse ihres Kunden, insbesondere an den Flugplan beziehungsweise das Netz anzupassen.

Mit zunehmender Bedeutung dezentraler Heimatbasen als systematischer Bestandteil des Punkt-zu-Punkt-Verkehres (LCC-Geschäftsmodell) rückt die Effizienz eben dieser dezentralen Heimatbasen immer mehr in das Zentrum erfolgreichen Airline-Managements. Damit eröffnet sich eine Marktnische für Anbieter von Flugbetrieben an solchen Heimatbasen, an denen Low-Cost-Carrier vertreten sein wollen, deren Potenzial aber nicht die kritische Masse hat, um eine eigene Flotte zu positionieren, die groß genug wäre, um effizient betrieben werden zu können.

Wenn solche Anbieter durch Konsolidierung des Bedarfs mehrerer Kunden durch entsprechende Skaleneffekte und Kostenvorteile einen nachhaltigen Kundennutzen bieten können, so entstünden durch ihr Produkt neue, lokale Airline-to-Airline-Märkte - eine disruptive Innovation vollkommen entgegen den Mainstreams durch Digitalisierung und Globalisierung.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
( Gastautor werden )
Nachrichten-Newsletter

Keine Nachricht verpassen mit unserem täglichen Newsletter.

Anzeige schalten »
  • Outsourcing in der Luftfahrtbranche wird von vielen Faktoren beeinflusst. Outsourcing in der Airline-Industrie (1)

    Aviation Management Wie in vielen Fällen, gibt es auch zum Outsourcing keine pauschale Erkenntnis oder Empfehlung. Luftfahrtprofessor Christoph Brützel erläutert in zwei Beiträgen, wo Outsourcing für Airlines Sinn ergibt und was sie besser selbst machen sollten.

    Vom 08.11.2017
  • Flüge von Düsseldorf nach Palma de Mallorca und retour. Was kostet eigentlich ein Flug? (4)

    Aviation Management Ein Rückflugticket von Düsseldorf nach Palma de Mallorca verursacht je Flug über 80 Euro operative Kosten bei der Airline. Luftfahrtprofessor Christian Brützel erklärt, warum Airlines ihre Tickets trotzdem billig verkaufen und noch Gewinn machen.

    Vom 16.08.2017

Themen

Es gelten die Forenregeln und Nutzungsbedingungen » mit Unterstützung durch Disqus

Mehr Nachrichten »
Anzeige schalten
Mehr Stellenangebote »
Anzeige schalten »