Aviation Management (2) ( Gastautor werden ) Die schwierige Situation der deutschen Charter-Airlines

06.01.2016 - 12:04 0 Kommentare

Bedrängt von allen Seiten haben sich die Charter-Airlines komplett neu erfunden. Aviation-Management-Professor Christoph Brützel analysiert die Entwicklungen, zeigt die verschiedenen Strategien auf und überlegt, wie es weitergehen könnte.

Ferienflugpassagiere besteigen in Palma de Mallorca ein Flugzeug. - © © AirTeamImages.com - Derek Pedley

Ferienflugpassagiere besteigen in Palma de Mallorca ein Flugzeug. © AirTeamImages.com /Derek Pedley

In der airliners.de-Serie "Aviation Management" erläutert Prof. Dr. Christoph Brützel von der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH) interessante wissenschaftliche Erkenntnisse zu aktuellen Entwicklungen im Luftverkehr. Alle Folgen lesen.

Sie waren, insbesondere in Europa, die Vorreiter des Low-Cost-Carrier-Geschäftsmodells und boten schon vor der Gründung von Ryanair und Easyjet Billigflüge, sogar auf der Langstrecke. Die Rede ist von Charter-Airlines.

Auch heute werden Gesellschaften wie Condor, Tuifly, Germania oder Sunexpress gerne als Charter-Airlines bezeichnet, obwohl sie ihr Flugprogramm fast vollständig als Liniendienste anbieten und auch Einzelplätze vermarkten. Besser sollte man sie also als "Ferienfluggesellschaften" bezeichnen.

In den 50er und 60er Jahren entwickelt, ist das Charter-Geschäftsmodell spätestens seit den 90er Jahren unter Druck. Die Pauschalreiseveranstalter waren immer weniger bereit, das Risiko für nicht ausgelastete Sitzplätze zu tragen und mussten dieses auch nicht, da sie aus einem Angebot überschäumender Kapazitäten am Markt auswählen konnten.

Zunächst machten den traditionellen deutschen Ferienflug-Anbietern die Kapazitäten der in den Markt drängenden Air Berlin das Leben schwer. Später drängten dann auch die Zielgebiets-Carrier und schließlich die Billigfluggesellschaften in die klassischen Ferienflugmärkte.

Von allen Seiten unter Druck

In den 90er Jahren konzentrierten die neu gegründeten Low-Cost-Carrier ihr Angebot zunächst auf Privatreise-Ziele in Italien, Frankreich und auch Spanien, die nicht zu den klassischen Flugdestinationen für Pauschalreisen gehörten. Nachdem aber diese Märkte zunehmend saturiert waren und der Konkurrenzdruck durch weitere Neugründungen auch von Low-Cost-Ablegern der Netzcarrier stieg, griffen Ryanair und Easyjet auch in den Märkten der Ferienflieger an – mit Erfolg:

Ryanair, vor zehn Jahren in Palma de Mallorca noch ein Exot, ist heute der zweitgrößte Anbieter vor Ort. Nachdem Air Berlin gerade die Konsolidierung ihres dortigen Drehkreuzes ausgerufen hat, werden die Iren bald wohl der größte Player in Palma sein.

Gegenüber der dezentralen Aufstellung von Low-Cost-Airlines wie Ryanair geraten die Ferienflieger zunehmend in die Defensive. Anders als Ferienflieger können die großen Billigflieger ihre Kapazitäten wesentlich flexibler der Nachfrage anpassen, da sie aus einem wesentlich größeren Potenzial schöpfen können. Ryanair beweist beeindruckend, dass Urlaubsreisende nicht unbedingt von einem zentralen Flughafen abfliegen wollen, wie es die Reiseindustrie und auch die zentralen Flughäfen gerne glauben wollen.

Wo die Low-Cost-Carrier keine Verkehrsrechte haben, drängen die Gesellschaften aus den Zielgebieten in die Märkte, sowohl aus Nordafrika als auch insbesondere aus der Türkei. Sie können vor allem an jenen Flughäfen in Deutschland billiger produzieren, an denen die deutschen Gesellschaften keine Heimatbasis haben und ihre Flieger und Piloten erst über komplexe Flugplanformationen und Proceedings von Crews positionieren müssen.

Insgesamt ergibt sich also ein stark von Konkurrenz geprägtes Umfeld für Ferienfluggesellschaften. Wenn dann noch einzelne Märkte wie zuletzt etwa in Nordafrika wegen politischer Unruhen oder sonstiger Probleme ausfallen, tummeln sich in den verbleibenden Relationen so viele Überkapazitäten, dass die Preise ins Bodenlose fallen.

Strategien mit viel Risiko

Die deutschen Ferienflieger haben mit unterschiedlichen Strategien auf den zunehmenden Konkurrenzdruck reagiert. Ihre teils erfolgreiche, teils erfolglose Integration in touristische Konzerne wurde dabei in einschlägiger Literatur inzwischen hinlänglich aufbereitet, beispielsweise hier und hier.

Aus Sicht der Ferienflieger gab und gibt es aber grundsätzlich folgende strategische Optionen:

  1. Integration in einen touristischen Konzern mit (z.B. Tuifly) oder ohne (z.B. Condor) Verlagerung der Auslastungsverantwortung auf die Veranstalterebene.
  2. Forcierter Eintritt in die Netzcarrier-Märkte durch den Aufbau bzw. Zukauf von Netzen für den Geschäftsreiseverkehr auch in der Kurz- und Mittelstrecke (Air Berlin - hier auch Zukauf von Langstreckenverbindungen).
  3. Aktive Vermarktung über Einzelplatzverkauf an Privat- und Geschäftsreisende unter Nutzung der klassischen GDS-Vertriebskanäle, auf der Langstrecke insbesondere für "gemischte" Destinationen, wie Los Angeles, New York, Bangkok oder Südafrika (z.B. Condor).

Die oben aufgelisteten Optionen schließen sich teilweise gegenseitig nicht aus. Jede Option aber verbindet sich mit geschäftspolitischen Entscheidungen, die nicht nur Vorteile sondern auch Risiken implizieren. Diese wurden zum Teil erheblich unterschätzt und führten gelegentlich zu einer "Rolle rückwärts".

Tuifly – zurück zur Kernkompetenz

Tuifly bietet ein perfektes Beispiel für die Rückkehr zur Kernkompetenz: billig fliegen. Die Gesellschaft operiert heute im Vollcharter für die Tui-Veranstaltergruppe, die unter der Marke "Tuifly.com" als Airline-Produktmanagement der gesamten Tui-Gruppe agiert. Einen Teil der Flotte operiert Tuifly (die Airline) im ACMI-Lease (Aircraft, Crew, Maintenance & Insurance) in den Farben der Air Berlin.

Foto: © dpa, Julian Stratenschulte Flotte der Tuifly (Germany):
7x Boeing 737-700 (alle für Air Berlin)
32x Boeing 737-800 (6 für Air Berlin)
2x Boeing 767-300 (1 für Condor, 1 für Eurowings)
Quelle: ch-aviation, Stand 05.01.2016

Für die Fluggesellschaften der Gruppe verantwortet Tuifly als Produktmanagement den gesamten Marketingprozess von der Flugplanung bis zum Verkauf einschließlich der Vermittlung von Konzernkapazitäten an andere Veranstalter und Airlines, zuletzt beispielsweise durch die Bereitstellung von Boeing-767-Kapazitäten an Eurowings, die von der englischen Konzernairline zur deutschen Airline transferiert wurden, damit diese für die Operation der bestellten Boeing-787-Flotte auf der Langstrecke üben kann.

Das Konzept profitiert also davon, dass Netzcarrier immer mehr dazu übergehen, die Produktion außerhalb ihrer Hubs an Subunternehmer auszugliedern. Bei der Fracht hat sich dieses Modell bereits seit Langem etabliert. In der Passage bietet ACMI für die früheren Regionalfluggesellschaften mit Flugzeugen unter 100 Sitzen heute praktisch die wichtigste, wenn nicht die gar einzige Existenzgrundlage.

Die Tuifly-Airline hat damit ein Geschäftsmodell, dass sich an dem der früheren Germania orientiert, die über viele Jahre einen großen Teil ihrer Kapazitäten im Vollcharter für die Tui-Gruppe operierte.

Germania – Pionier sucht Glück in der Nische

Der ursprüngliche Gründer der Germania, Hinrich Bischoff, hatte seine Gesellschaft bereits 1984 als ACMI-Carrier positioniert. Angefangen hat er mit vier Boeing 737-300 für die Condor, später kamen zahlreiche Flugzeuge für die Tui-Gruppe und andere Veranstalter im exklusiven Vollcharter im Branding der Kunden hinzu. Mit diesem Modell wurde Bischoff sehr reich – eine seltene Ausnahme im Airlinegeschäft.

Foto: © Flughafen Bremen Flotte der Germania (inkl. schweizer Germania Flug AG):
10x Airbus A319
5x Airbus A321
10x Boeing 737-700
Quelle: ch-aviation, Stand 05.01.2016

Erst als der Unternehmer eine aus amerikanischer Konkursmasse erworbenen Fokker-Flotte nicht erfolgreich im Ferienfluggeschäft positionieren konnte, versuchte er sich selbst als Low-Cost-Anbieter. Mit Germania Express musste Bischoff aber bald einsehen, dass dies nicht seine Begabung war. Schließlich konnte er die Flotte in der Obhut seines Freundes Joachim Hunold bei Air Berlin unterbringen.

Germania lieferte die Vorlage für das Geschäftsmodell der heutigen Airlines in der Tui-Gruppe. Seit das neue Rollenspiel in der Tui-Gruppe organisiert ist, entfällt für Germania der Großteil ihrer Geschäftsgrundlage.

So ist das heutige Management der Germania voll damit beschäftigt, die Kapazität der Gesellschaft in jeder sich auftuenden Nische zu positionieren. Auch wenn der unorthodoxe Führungsstil des Gründers unersetzlich ist, hat sich Germania offensichtlich die notwendige Flexibilität erhalten, um in diesen Nischen zu überleben – bisher jedenfalls. Ein solides Geschäftsmodell steht allerding aus.

Air Berlin / LTU – das Hybridmodell als Fehlstrategie

Air Berlin hat, unter anderem durch den Zukauf der Deutschen BA und der LTU, ihren Weg in der Konkurrenz zu den Netzcarriern gesucht. Das stolz als "Hybridmodell" gefeierte Konzept erwies sich als Fehlstrategie. Am Ende bleibt der Hybrid gegenüber den spezialisierten Geschäftsmodellen überall "second best":

Foto: © dpa, Kay Nietfeld Flotte der Air Berlin (ohne fremdoperierte Flugzeuge von Tuifly, LGW, Niki und Belair):
2x Airbus A319
36x Airbus A320
19x Airbus A321
14x Airbus A330-200
12x Boeing 737-800
Quelle: ch-aviation, Stand 05.01.2016

Im Netzcarrier-Geschäft und für die hier insbesondere in der Langstrecke wichtigen Allianzen fehlt es am ebenbürtigen Business- oder gar First-Class-Angebot. Zudem mangelt es an der Beherrschung der komplexen Reservierungssysteme und an den nötigen Yield-Management-Qualifikationen, um die Kapazitäten gewinnbringend zu füllen. Da hilft es auch nicht, wenn man in den traditionellen Urlaubsreisemärkten noch gut positioniert ist, denn hier drängen seit einigen Jahren verstärkt die Low-Cost-Carrier ins Geschäft, wie man aktuell exemplarisch auf Mallorca sieht.

Air Berlin sollte die Vermarktung ihrer Geschäftsreisekapazitäten einschließlich des Auslastungsrisikos wohl besser ihrem ehrgeizigen Gesellschafter in Abu Dhabi und ihren Allianzpartnern überlassen – und sich selbst auf ihre Kernkompetenzen im touristischen Geschäft besinnen. Die Einsparungspotenziale in der Verwaltung und in der Marketingorganisation wären beachtlich.

Man mag sich fragen, ob eine Air Berlin, die mit dezentralen Bereederungsgesellschaften für die Kabine einmal vorgeführt hat, wie man von regionalen Flughäfen kostengünstig operieren kann, mit ihrem "Rückzug aus der Fläche" wirklich auf dem richtigen Weg ist.

Condor – Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb

Condor ist nach zeitweiser Umfirmierung in Thomas Cook Airlines ("powered by Condor") wieder zur eigenen Marke zurückgekehrt. In der Langstrecke suchte sie ihr Heil in der Annäherung an das Netzcarrier-Geschäftsmodell und setzte zunehmend auf Feeder-/Umsteigeangebote und Kooperationen (Codesharing). Solange sie sich mit der Auswahl ihrer Destinationen mehrheitlich nicht in direkter Konkurrenz zu den Netzcarrier-Allianzen bewegte, schien dies eine interessante Differenzierungsstrategie zu sein.

Foto: © Condor Flotte der Condor (ohne fremdoperierte Flugzeuge):
11x Airbus A320
6x Airbus A321
13x Boeing 757-300
13x Boeing 767-300
Quelle: ch-aviation, Stand 05.01.2016

Nun aber hat beispielsweise auch der Lufthansa-Konzern den langfristig immer wichtigeren Privatreise-Urlaubsmarkt wieder für sich entdeckt und setzt mit ihrer neuen Eurowings-Langstreckenplattform dem Condor-Nischendasein ein Ende. Da die Condor mit ihrem auf wenige Homebases zentralisierten Betriebsmodell und ihren tarifvertraglichen Fesseln mit Low-Cost-Carriern kostenmäßig nicht konkurrieren kann, gerät sie zunehmend von beiden Seiten unter Druck.

Als Differenzierungsstrategie setzt Condor nun offenbar auf die Produktqualität. Die Einführung der Premium-Eco ist Bestandteil dieser Strategie, die ihren Charme darin findet, dass die Billigflieger und auch die Ferienfliegerkonkurrenz den Komfort selbst auf der Langstrecke auf einen quälenden 29-Zoll-Sitzabstand verkürzt haben und für jedweden Service an Bord separat die Hand aufhalten.

Dass allerdings derartige "Spar"-Angebote auf der Langstrecke den Kunden inzwischen zu weit gehen, zeigt eine kürzlich im Rahmen einer Seminararbeit an der Internationalen Hochschule Bad Honnef (IUBH) durchgeführte Marktbefragung, bei der zwei Drittel der Befragten, überwiegend Personen mit eher geringem Einkommen, ihre Bereitschaft erklärten, auf der Langstrecke ein Aufgeld von 200 Euro für die neu eingerichtete Serviceklasse zu zahlen.

Als nachhaltige Differenzierungsstrategie wird die Premium-Eco aber nicht taugen, da inzwischen auch die Netzcarrier ihr Potenzial erkannt haben. So steht die Condor, positiv ausgedrückt, weiterhin vor "interessanten Herausforderungen".

Sunexpress – eine besondere Geschichte

Eine Sonderstellung unter den Ferienfliegern nimmt Sunexpress ein, da sie sowohl von ihrer Gesellschafterkonstellation als auch von ihrer strategischen Positionierung sehr speziell ist. Der als Joint Venture von Lufthansa und Turkish Airlines in Antalya gegründete Zielgebiets-Carrier entwickelte sich zum erfolgreichen Gemeinschaftsinteresse der Allianzpartner im Touristikmarkt, so dass vor einigen Jahren die Gründung einer Schwester in Deutschland beschlossen wurde, die innerhalb der Europäischen Union vom Open Sky profitieren sollte.

Foto: © Sunexpress Flotte der Sunexpress Deutschland (ohne türkische Sunexpress):
11x Boeing 737-800
2x Airbus A330 (für Eurowings)
Quelle: ch-aviation, Stand 05.01.2016

Seitdem Turkish Airlines in den vergangenen Jahren eine aggressive, von der Regierung geförderte Wachstumspolitik verfolgt und dabei ihr Langstreckendrehkreuz in Istanbul verstärkt selbst aus deutschen Regionalflughäfen füttert, tritt an die Stelle der vor einigen Jahren diskutierten engeren Bande zwischen den Allianzpartnern zunehmende Konkurrenz. Für die gemeinsamen Töchter scheint momentan komplett offen, in welchem Tor sie als Spielball zwischen Turkish Airlines und Lufthansa landen werden. Der aktuelle Einsatz der Deutschen Sunexpress GmbH als Betrieb für die Eurowings-Langstrecke könnte darauf hindeuten, dass die Gesellschafter sich das Schwesterpaar einmal teilen könnten.

Wie geht es weiter?

Wie es für Condor, Tuifly, Air Berlin und den Rest der Ferienflieger weitergehen wird, ist ungewiss. Klar ist, dass Stillstand keine Option ist und dass auch pure Kostensenkungsprogramme mit oder ohne Auswirkung auf die Produktqualität nicht den Erfolg sichern können.

Die Möglichkeiten der Produkt- und Kostenoptimierung an den zentralen Verkehrsflughäfen sind ausgereizt. Chancen zu weiteren Kostensenkungen und vielleicht auch zu tatsächlich kundenfreundlichen Lösungen liegen eher an den regionalen Flughäfen, insbesondere an solchen mit attraktiven Einzugsgebieten, wie etwa Weeze, wo Ryanair den Urlaubsgästen zu geringeren Kosten am Ende ein familiengerechteres Produkt bietet. Jedenfalls bieten diese Flughäfen nachhaltig ein wesentlich kostengünstigeres Umfeld als die in Frankfurt, München, Düsseldorf – und letztlich auch Köln-Bonn.

Um die Chancen zu nutzen, müssten allerdings auch die Ferienflieger Betriebsmodelle aufbauen, die es ihnen erlauben, Flugzeuge und Piloten flexibel und ohne Positionierungskosten dezentral aufzustellen, seien es ihre eigenen oder auch die von Subunternehmern – Eurowings lässt grüßen. Dies mag sogar für die touristische Langstrecke gelten.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Dr. Christoph Brützel für airliners.de
( Gastautor werden )
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