Aviation Management

Fremdvergabe des Flugbetriebs: Problem oder Lösung?

30.03.2016 - 13:01 0 Kommentare

Netzcarrier haben schon immer einen Teil ihres Angebots nicht selbst produziert, analysiert Aviation-Management-Professor Christoph Brützel: Die Fremdvergabe des Flugbetriebs ist oft sogar der einzige Weg zur Wettbewerbsfähigkeit.

Eurowings A330-300. - © © Eurowings - HAM TV/I

Eurowings A330-300. © Eurowings /HAM TV/I

In der airliners.de-Serie "Aviation Management" erläutert Prof. Dr. Christoph Brützel von der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH) interessante wissenschaftliche Erkenntnisse zu aktuellen Entwicklungen im Luftverkehr. Alle Folgen lesen.

Das Geschäftsmodell der neuen Eurowings, bei dem beispielsweise Sunexpress die Langstreckenflüge operiert, hat nicht nur im Lufthansakonzern zu hitzigen Diskussionen geführt sondern auch am Markt und in der Presse für Aufregung gesorgt. Dabei setzt es nur konsequent um, was im Luftverkehr immer schon selbstverständlich war: die Fremdvergabe des Betriebs.

Fluggesellschaften haben schon immer einen Teil Ihrer Leistung von fremden Betrieben zugekauft. Im Bodenbetrieb wurden und werden Handlingleistungen für Flugzeuge, Passagiere und Fracht mehrheitlich genauso zugekauft wie das Catering. Auch Technikleistungen, insbesondere Überholungsleistungen, sind meist fremdvergeben. Wenn all dies offensichtlich Standard ist, warum dann nicht der Flugbetrieb? Weil dies die Kernleistung einer jeden Airline ist?

Netzcarrier haben schon immer einen Teil ihres Angebots nicht selbst produziert!

Bei näherem Hinsehen stellt man fest, dass Fluggesellschaften schon immer Tickets auch für solche Strecken verkauft haben, die sie nicht selbst operieren konnten. Hierzu gab es immer schon Interlining und Codesharing als notwendige Voraussetzung dafür, ein koordiniertes Netz weltweiter Verbindungen anzubieten.

Beim Interlining sind die an der Flugreise beteiligten Airlines an den Flugnummern der einzelnen Segmente erkennbar. Beim Codesharing wird durch den Zusatz "operated by" darauf hingewiesen, dass eine Partner-Airline den entsprechenden Teil der Reise im Auftrag eines anderen operiert, der über die entsprechenden Verkehrsrechte verfügt und auf dessen Flugnummer das Ticket ausgestellt ist. Auch derartig arbeitsteilige Netzpartnerschaften sind offenbar anerkannter Standard.

In der folgenden Grafik sind sie links als "horizontale Kooperationen" abgebildet.

© Christoph Brützel,

Wie aber verhält es sich mit vertikalen Kooperationen, rechts abgebildet, bei denen Airline 2 für Airline 1 die Produktion übernimmt, ohne aber selbst Tickets oder Frachtflugscheine zu verkaufen?

Bis vor rund 30 Jahren gab es solche Kooperationen systematisch nur als Charterflüge auf der Ebene Airline - Veranstalter. Ein oder mehrere (Splitcharter) Veranstalter bestellten einen Flug oder eine Serie von Flügen und gaben ihren Urlaubsreisenden im Rahmen einer Pauschalreise einen Coupon (Veranstalterticket) für den Flug. Der Chartercarrier war nicht nur ein Betrieb, er musste auch die notwendigen Verkehrsrechte besorgen und alle zur Durchführung des Fluges erforderlichen Lieferanten, Dienstleister und Gebühren bezahlen.

Wet-Leasing: Airlines fliegen für Airlines

Spätestens seit der Liberalisierung des Luftverkehrs gewinnt auch die vertikale Kooperation zwischen Airlines Bedeutung. Seither gibt es immer mehr Beispiele für "Wet Leasing", wie man diese Art der Zusammenarbeit etwas missverständlich bezeichnete, denn mit "nass" oder Treibstoff hat "Wet Leasing" nichts zu tun. Vielmehr stellt der Leasinggeber den Flugbetrieb, also die Crew sowie das Flugzeug in ordnungsgemäß gewartetem Zustand und ist schließlich für Haftpflichtschäden seines Betriebes selbst versichert. Deshalb bezeichnet man das Modell auch als "ACMI" (Aircraft, Crew, Maintenance and Insurance).

In den USA stiegen insbesondere Frachtfluggesellschaften, die zuvor als Chartergesellschaften unterwegs waren, in das ACMI-Geschäft ein. Atlas-Air übernahm die Operation der Boeing-747-Frachter für British Airways und ist noch heute als ACMI-Operator nicht nur für diese sondern beispielsweise auch für Emirates Cargo unterwegs.

In Deutschland wurde bereits 1986 der Gründer der Germania, Hinrich Bischoff, beim Lufthansakonzern vorstellig und bot an, vier brandneue Boeing 737-300 unter einer soeben gekauften Betriebslizenz (SAT) für den Konzern zu operieren. Er hatte die Flugzeuge in erster Linie als steuerbegünstigte Kapitalanlage erworben und suchte nun nach einer Beschäftigung. Alternativ drohte er mit Hinweis auf den Erfolg der Southwest Airlines in den USA dem Konzern Konkurrenz machen zu wollen. Kurz darauf operierte die Germania in den Condor-Farben auf den Routen, auf denen Condor, zu dieser Zeit noch eine 100-prozentige Lufthansa-Tochter, ihre eigenen Boeing 757 und Airbus A310 nur schwer füllen konnte.

Später wurde dann Tui zum besten Kunden der Germania. Da die Tui selbst keine Airline war und somit auch nicht über Airline-Verkehrsrechte und eigene Flugnummern verfügen konnte, operierte Germania die Flugzeuge im Vollcharter für Tui, wobei die Tui als Kunde den Flugplan für die nach ihren Wünschen gestalteten Flugzeuge bestimmte. Als ungeliebte Konkurrenz der konzerninternen Hapag Lloyd gelang es Hinrich Bischoff schließlich sogar, einen Teil seiner Flotte für die im allgemeinen Low-Cost-Rausch gegründete Hapag-Lloyd-Express (HLX) zu operieren.

Mit Gründung der Tuifly allerdings wurde die Luft für die Germania dünner. Kurz vor seinem Ableben 2005 gelang es Hinrich Bischoff allerdings noch, einen langfristigen Pakt mit Air Berlin und der Tui-Gruppe zu schmieden, aufgrund dessen Teile der Kapazität sowohl der Germania (insbesondere die Fokker-Flotte) als auch der Tuifly (übrigens bis heute) ACMI für Air Berlin beschäftigt wurden beziehungsweise werden. Zu seinen Lebzeiten lieferte Hinrich Bischoff zahlreiche weitere Beweise für die Hypothese, dass man mit Airlines am besten Geld verdienen kann, wenn man nicht im sprunghaften Markt für Tickets konkurrieren muss - ein bekanntes Phänomen: Airlines haben schon immer darüber geklagt, dass es ihren Lieferanten auch dann noch gut geht, wenn sie im sogenannten "downcycle" selbst innerhalb kürzester Zeit alles verlieren, was sie in den Jahren zuvor mühsam angesammelt haben.

Eine von Tuifly operierte Boeing 737 im Einsatz für Air Berlin. Foto: © airliners.de, David Haße

Regionalfluggesellschaften: Betriebe für Netzcarrier

Im Regionalflugverkehr kam es derweil ebenfalls zu einer bemerkenswerten Entwicklung: Eine Fluggesellschaft nach der anderen entwickelte sich zum Betrieb von Netzcarriern. Zunächst waren es die Konzerntöchter, wie etwa Lufthansa Cityline, deren Flugplan mehr und mehr von ihren Muttergesellschaften diktiert wurde und die sich damit folgerichtig verweigerten, hierfür die Vermarktungsverantwortung (Ticketerlöse) zu tragen.

Dann wurde durch das Aufkommen der Low Cost Carrier die Luft für die mit hohen Stückkosten operierenden Regionalfluggesellschaften überall dünner und sie mussten froh sein, entweder unter die Haube des nationalen Netzcarriers zu kommen (z.B. Tyrolean, British Regional Airways, KLM-Cityhopper…) oder doch zumindest einen Teil der Kapazität in dessen Farben operieren zu dürfen. In Deutschland operierten Contact Air, Augsburg Airways und andere als sogenannte "LH-Partner". LGW (Flugdienst Walter) fliegt für Air Berlin. Heute kann man in Europa Regionalfluggesellschaften, die selbst Tickets verkaufen, mit der Lupe suchen.

Bei ihrem Partnerkonzept musste Lufthansa allerdings lernen, dass insbesondere kleine Partner nicht immer über die notwendigen Kapazitätsreserven verfügen, um auch bei Unregelmäßigkeiten oder Ausfall einzelner Flugzeuge für Pünktlichkeit und Qualität geradezustehen.

Außerdem bedeutete ein Outsourcing des Regionalflug-Betriebs an Gesellschaften außerhalb des Konzerns eine unliebsame Konkurrenz für die konzerneigenen Gesellschaften Cityline und (die ursprüngliche) Eurowings. Unpünktlichkeit und Qualitätsprobleme boten deren Management und Mitarbeitervertretern eine willkommene Argumentationsgrundlage zur Abwehr derartiger Konstrukte.

Tuifly – eine virtuelle Airline

Tuifly stellt ein Paradebeispiel für die vertikale Zusammenarbeit zwischen Airlines dar. "X3", der Airline-Designator des Flugbetriebes der Tuifly, dient zugleich als Designator einer virtuellen Airline Tuifly.com. Diese virtuelle Airline vermarktet Kapazitäten nicht nur der eigenen Konzernbetriebe (Tuifly, Thomsonlfy…): Mit X3-Flugnummern werden auch Sitze vermarktet, die von allen möglichen anderen Partnern, einschließlich Lufthansa, Air Berlin und Condor produziert werden.

Das "Inventory" der Tuifly.com, also die Angebotskapazität in den Computerreservierungssystemen der virtuellen Airline, wird unter dem Airline-Code X3 in den indirekten Vertriebskanälen vermarktet. Der Airline-Code ist insbesondere für den Vertrieb über die Globalen Distributionssysteme (GDS) erforderlich, über die Reisebüros ihre Flugbuchungen bevorzugt abwickeln. Tuifly.com liefert also ein perfektes Beispiel für die Trennung zwischen Produktmanagement (Netzmanagement) und Produktion bzw. für das Outsourcing des Flugbetriebs einer Airline.

Warum den Flugbetrieb fremdvergeben?

Warum aber produzieren Airlines das, was doch ihre operative Kernkompetenz ausmachen sollte, nicht selbst, sondern kaufen es zu? Auch bei vertikalen Kooperationen geht es in erster Linie um die Kosten - bei den traditionellen Fluggesellschaften insbesondere dann, wenn der Betrieb nicht direkt aus oder als Rückflug in ihr Hub erfolgen soll. Dann nämlich müssen die Fluggesellschaften ihre Flugzeuge und Crews erst einmal zum Abflugort positionieren, sei es durch entsprechende Rotationen oder durch "Dead-Head"-Proceedings.

Die damit verbundenen Reisekosten und Dienstzeiten verursachen hohe Kosten, hohe Komplexität und Verspätungsanfälligkeit bei Unregelmäßigkeiten. Die unproduktiven Dienstzeiten reduzieren das Zeitfenster für den aktiven Einsatz der Crews. Bei den Netzcarriern kommen die Crews bei einem solchen Einsatzbild pro Jahr auf kaum mehr als 600 aktive Flugstunden wobei sie aber gleichzeitig über 2000 Dienststunden haben. Wenn Crews über längere Zeit außerhalb des Hubs stationiert werden sollen, geht das, wenn überhaupt, nur, wenn man ihnen die Kosten eines damit verbundenen doppelten Wohnsitzes vollumfänglich erstattet.

Bei Low-Cost-Carriern entfallen Reisekosten dagegen fast vollständig und die Cockpit Crews fliegen an der gesetzlichen Obergrenze von 900 Flugstunden pro Jahr. Zudem übernehmen sie zusätzlich Aufgaben, für die bei den klassischen Airlines Stationsmitarbeiter eingestellt werden. Die Tarifverträge der klassischen Airlines und das Selbstverständnis ihrer Mitarbeiter verbieten es demgegenüber den klassischen Fluggesellschaften, Crews jenseits des Flugbetriebes für andere Aufgaben einzusetzen.

Gewachsene Strukturen und Tarifverträge verhindern Wettbewerbsfähigkeit

Die klassischen Fluggesellschaften haben von Beginn an ihre Ressourcen am Hub gebündelt, um hierdurch größtmögliche Skaleneffekte zu realisieren. In den Tarifverträgen wurde als Anstellungs- und Einsatzort entsprechend das Hub festgeschrieben, auch zum Beispiel, um die bei Cockpitcrews vereinbarten Fördermodelle (Wann wird der First Officer zum Kapitän?) an einer über den gesamten Personalstamm reichenden Seniorität festmachen zu können.

Noch heute sind alle Lufthansa-Crews entweder in Frankfurt oder in München beheimatet, alle Air-France-Crews in Paris und alle British-Airways-Crews in London. Außerdem beschränkt sich ihre Arbeitsplatzbeschreibung allein auf den Flugbetrieb und hat keinerlei Platz, beim Management der operativen Schnittstellen am Flughafen mitzuwirken oder gar selbst Bodenbetriebsaufgaben zu übernehmen.

Die gewachsenen Strukturen und die mit ihnen verbundenen Tarifvertrags-Paradigmen erweisen sich in einem Wettbewerb, in dem Low-Cost-Carrier ihre Crews europaweit dezentral rekrutieren und beschäftigen, als fatale Handicaps. Dabei ist es weniger das Vergütungsniveau sondern es sind vielmehr die ersparten Reisekosten und die mangels unproduktiver Dienstzeiten höhere Produktivität der Crews, die ins Gewicht fallen. Bei Netzcarriern addieren sich die Reisekosten der Crews auch im Kurz- und Mittelstreckenverkehr gerne einmal zu 1,5 Prozent der Gesamtkosten.

Fremdvergabe ist die einzige Lösung des Dilemmas

Auf das tragische Dilemma wurde bereits an anderer Stelle hingewiesen. Es ist einerseits nachvollziehbar, dass die Crews der klassischen Carrier, wie Lufthansa, Condor und Air Berlin, ihre Besitzstände mit allen Mitteln verteidigen. Klar ist aber andererseits, dass ihre Gesellschaften damit gegen Ryanair und Easyjet nicht länger antreten können - und die sind heute keineswegs mehr Nischenanbieter sondern innerhalb von Europa Marktführer.

Wenn die Crews also auf ihre angestammten Rechte einschließlich der Beförderungs-Richtlinien nicht verzichten wollen, so werden sie über kurz oder lang akzeptieren müssen, dass ihre Arbeitgeber an den Standorten außerhalb der Hubs nach und nach verdrängt werden. Alternativ müssen sie sich damit abfinden, dass im Konzernvertrag zusammengefasste Crews nur noch aus den Heimatbasen des Konzerns operieren und das Geschäft an anderen Standorten, seien sie im Heimatland oder auch im europäischen Ausland, an Betriebe fremdvergeben werden, die dort eine Basis unterhalten. Auch dies wurde bereits in einem anderen Beitrag erläutert.

Die Passagierdienstmitarbeiter an den Stationen mussten übrigens selbst ohne das Reisekostenthema nach erfolglosen Streiks letztlich zusehen, wie ihre Arbeit an Handling-Agenten vergeben wurde. Ihre Verhandlungsmacht erwies sich als zu schwach, um dies zu verhindern.

Im Flugbetrieb beherrschen noch Gefechte um Besitzstände und Grenzwerte, wieviel der Produktion fremdvergeben werden darf, die Auseinandersetzungen zwischen Konzernführung, Personalvertretungen und Gewerkschaften. Es ist allerdings hoffentlich eine Frage der Zeit, bis alle begriffen haben, dass die Fremdvergabe in letzter Konsequenz die einzige Option bietet beides zu erhalten: Die Tarifbedingungen der an einer einheitlichen Heimatbasis (bzw. im Konzern an je Gesellschaft einer einheitlichen Heimatbasis) beschäftigten Crews und die Wettbewerbsfähigkeit der Airline in der Fläche.

Das Konzept von Eurowings, Produktmanagement und Produktion voneinander zu trennen, ist hierzu wohl nur ein erster Schritt. Der Weg zu einer Struktur nach Art der Tuifly.com ist für den Lufthansa-Konzern noch weit.

Wenn es aber gelingt, wettbewerbsfähige Ressourcen jenseits der Konzerngrenzen nutzbar zu machen und deren Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Servicequalität über ein effektives "Lieferantenmanagement" sicherzustellen, dann dürfte dies die Wettbewerbsfähigkeit gar nachhaltiger sichern als dubiose Vertragskonstruktionen, zu denen etwa Ryanair ihre Crews beschäftigt. Diese Konstruktionen nämlich verstoßen gegen Sitte, Anstand und, beispielsweise in Frankreich, auch gegen das Gesetz.

Über den Autor

In der airliners.de-Serie "Aviation Management" erläutert Prof. Dr. Christoph Brützel von der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH) interessante wissenschaftliche Erkenntnisse zu aktuellen Entwicklungen im Luftverkehr. Alle Folgen lesen.

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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