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Das Netzmanagement der Airlines im Wandel (4)

06.03.2019 - 10:02 0 Kommentare

Aviation-Management-Professor Christoph Brützel befasst sich in mehreren Beiträgen mit aktuellen Tendenzen im Airline-Netzmanagement. Im letzten Teil erfolgt eine Prognose zur Weiterentwicklung des Netzmanagements und der Netzstrukturen.

  - © © Grafik: Brützel -

© Grafik: Brützel

Im den ersten drei Teilen wurden das Netzmanagement der Netz-Carrier, der Ferienfluggesellschaftenund der Low-Cost-Carrier (LCC) einzeln diskutiert.

Es wurde jeweils deutlich, dass die Netzmodelle nicht etwa komplementär sind, sondern zunehmend überlappend. Im Interesse einer auskömmlichen Auslastung bleiben auch die Netz-Carrier auf das Privatreisepublikum angewiesen. Nachdem die Low-Cost-Carrier bei der Bedienung klassischer Pauschaluraubdestinationen lernen mussten, dass ihr dortiges Angebot zu einer massiven Übersättigung der Märkte mit der Folge entsprechenden Margendrucks geführt hat, versuchen sie verstärkt auch im Geschäftsreisemarkt Fuß zu fassen. Wie wird es weitergehen?

Megatrends der Netzentwicklung und des Netzmanagements

Im vergangenen Jahr stellte die IATA eine Studie (Future of the Airline Industry 2035) vor, für die sich viele Experten, koordiniert durch eine entsprechend spezialisierte Beratungsgesellschaft (School of International Futures (SOIF)) intensive Gedanken zur zukünftigen Industrieentwicklung gemacht haben und hierzu nach Auswertung zahlreicher Trends vier Szenarien gebildet haben. Im Hinblick auf die Entwicklung der Airline-Geschäftsmodelle und insbesondere auch die des Netzmanagments allerdings sind die Ergebnisse der Studie eher dürftig. Sie reduzieren sich mehr oder weniger auf den Hinweis, dass es darum gehen werde, die wahren Kundenbedürfnisse zu identifizieren und die Angebote entsprechend weiterzuentwickeln (Vergleich Seite 45 der Studie). Wie dies geschehen kann, bleibt offen. Zur Beantwortung dieser Frage sollen zunächst einige Megatrends aufgezeigt werden:

1. Hybridisierung der Geschäftsmodelle geht weiter

Die Überschneidung der Kundensegmente wird weiter zunehmen und entsprechend werden sich auch die Netze beziehungsweise angebotenen O&Ds (Einsteigeort-Endort-Kombinationen) und schließlich auch die angebotenen Services beziehungsweise Service-Kombinationen zunehmend angleichen. Die Geschäftsmodelle werden entsprechend weiter hybridisieren.

2. Konsolidierung hält an, führt aber nicht zu reduziertem Wettbewerb

Die in den USA und Australien bereits fortgeschrittene Konsolidierung der Airline-Industrie wird global weiter voranschreiten, zunächst in Europa und Südamerika, letztlich aber auch in China, Indien, Südost-Asien und selbst im Mittleren Osten. Dies wird zur erweiterten Flächendeckung der Netze je einzelnem Anbieter führen, bei ebenfalls fortschreitender Liberalisierung nicht aber zu reduziertem Wettbewerb.

3. Nachhaltigkeit des Kapazitätsüberschusses

Die von Herstellern und Branchenverbänden publizierten Wachstumsprognosen für den Markt liegen insbesondere für die wirtschaftlich ausgereiften Weltregionen (Nordamerika, Europa) eher am oberen Ende realistischer Entwicklungen. Vor dem Hintergrund der Orderlisten der Flugzeughersteller und der bekannten Langlebigkeit aktiver Flotten ist absehbar, dass auch zukünftig die Kapazität im Gesamtmarkt der Nachfrage vorauseilen wird.

4. Anhaltender Preis- und Kostendruck

Mangels effektiver Differenzierung der Serviceprodukte aus Kundensicht wird der Wettbewerb bei nachhaltiger Überkapazität im Markt (siehe drittens) weiter über den Preis und damit über die Kosten geführt.

5. Digitalisierung führt zur Entkopplung von Netzmanagement und Produktion

Die industrieübergreifende Vernetzung der Produktionsplanungs- und –steuerungssysteme führt tendenziell zur weiteren Verflachung vertikaler Wertschöpfungsketten und damit potenziell zu einer Entkopplung von Produktmanagement (Netzmanagement) und Produktion.

Die genannten Megatrends könnten im Sinne der eingangs zitierten IATA-Studie geforderten, verstärkte Kundenorientierung zu einem Szenario führen, in dem kundengruppenspezifisch drei Arten von Netzen angeboten werden:

1. Globale Netze, in erster Linie für Geschäftsreisende, für die Langstreckennetze auch für Privatreisende, die jenseits der klassischen Modelle zur Organisation von Umsteigeverbindungen (Interlining, Allianzen) ein frequentes und flächendeckendes Angebot von Airport-zu-Airport-Verbindungen und bestenfalls darüber hinaus auch von Tür-zu-Tür-Verbindungen organisieren.


2. Punkt-zu-Punkt-Netze, in erster Linie für Privatreisende, die bevorzugt jenseits der Hubs globaler Netzanbieter agieren. Bei diesen Netzen steht nicht die Anzahl der Frequenzen, sondern der Preis im Vordergrund.


3. An Regionalflughäfen angebotene Netzkapazitäten für Airline-Kunden (ACMI) und für Reiseveranstalter (Charter), am Tagesrand als Hub-Feeder und tagsüber zur Darstellung touristischer Angebote für LCC, Ferienfluggesellschaften und Veranstalter.


1. Globales Veranstalter-Netzmanagement für Geschäftsreisende

Aus Kundensicht ist der Mehrwert des Netzmanagements die Organisation der Suply-Chain einer Flugreise vom Einsteigeort zum Endort einschließlich der zugehörigen Dienstleistungen am Flughafen (Abflug, gegebenenfalls Umsteigen, Ankunft), wobei diese nur einen Teil der Gesamtreise vom Ausgangspunkt bis zum Endort der Reise darstellt. Das Teilstück "Airport-to-Airport" ist bisher eine proprietäre Kernkompetenz der Airlines, insbesondere, wenn es um die Darstellung von Umsteigeverbindungen geht (Airline-intern, Codesharing, Interlining).

Die Entkopplung von Netzmanagement und Produktion wird marktseitig Raum für kundengruppen-spezifische Geschäftsmodelle geben, um die unterschiedlichen Bedürfnisse von Geschäftsreisenden und Privatreisenden optimal zu bedienen.

NDC und One Order sind Boten einer Entwicklung, die es am Ende nicht nur Airlines sondern auch virtuellen Integratoren erlauben wird, Netze zu organisieren, die auch ohne Airline-interne Umsteigeverbindungen, Interlining oder Codesharing eine "seamless travel" für Kunden ermöglichen – für sie selbst und für ihr Gepäck, vom Einsteigeflughafen bis zum Endort-Flughafen und auch darüber hinaus.

Globale Netzanbieter werden damit zunehmend zu "Netzveranstaltern" für Geschäftsreisende und auf der Langstrecke auch für Privatreisende. Globale Allianzen und abgestimmte Hub-Flugpläne werden zur Darstellung hochfrequenter Verbindungen für den Geschäftsreisemarkt und für Langstrecken-Umsteigeverbindungen unverändert signifikante Wettbewerbsvorteile bieten. Wo eine "Eigenproduktion", zum Beispiel zur Darstellung von Feeder-Flügen am Tagesrand (Übernachtungskosten für Flugzeuge und Crews am Spoke), nicht kosteneffizient ist, bietet es sich an, Flüge oder Teilkapazitäten am Spoke basierter Airline-Betriebe in das eigene Netzangebot zu integrieren, egal ob in Form eines durchgängigen Tickets vom Einsteigort zum Endort oder auch durch die Kombination von zwei oder mehr Tickets und gesonderter Organisation der Umsteigeprozesse.

Bei der Bereederung von Regionalflugzeugen hat sich das Modell "Fremdproduktion" bereits in Form von ACMI durchgesetzt. Am Beispiel der Lufthansa Cityline ist festzustellen, dass der konzerninterne ACMI-Regionalflottenbetrieb im Sinne von Synergien und Kosteneffizienz ebenfalls an den Hubs aufgestellt ist. Für die Bereederung von Tagesrandverbindungen aus regionalen Spokes werden Voll- oder Teilkapazitäten von Dritten gesucht. Im Fall von BMI Regional zeigte sich zuletzt allerdings, dass die Stationierung einzelner Flugzeuge zur Bedienung solcher Verbindungen letztlich doch weder stabil noch wirtschaftlich zu organisieren ist.

Wenn durch entsprechende Catchment-Areas das Verkehrsaufkommen ein hinreichend frequentes Angebot zwischen den Spokes globaler Netzcarrier erlaubt, werden globale Netzanbieter über lang oder kurz Kapazitäten von Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaften in ihr Angebot integrieren, insbesondere, wenn die Punkt-zu-Punkt-Netze parallel im Konzern produziert werden. Ein Eurowings-Angebot von Düsseldorf nach Barcelona sollte im Netzmanagement des Lufthansa-Konzerns nicht in Konkurrenz zum Umsteigeangebot über Frankfurt, München, Wien oder Zürich stehen. Auch sollten aus Kundensicht im Verbund der Star-Alliance die Flüge der Eurowings zu europäischen Spokes der außereuropäischen Allianzpartner (z.B. DUS-LHR) an deren Langstreckenflüge anbinden. Dies würde wegen der bestehenden Joint Ventures die Netzqualität auch für den Lufthansa-Konzern selbst verbessern.

Es ist müßig, darüber zu diskutieren, ob ein globales Netz aus Kundensicht besser integriert oder isoliert anzubieten ist – externe Konkurrenz gibt es ohnehin genug. So wurde bereits im ersten Beitrag zum Netzmanagement dargelegt, dass die Angebote der Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaften in einem Airline-Konzern, wie der Lufthansa-Grupp, Air France/KLM oder IAG letztlich überwiegend keine unabhängigen Marktsegmente bedienen und daher marktseitig integriert angeboten und gesteuert werden sollten. Für den Geschäftsreisemarkt bedeutet dies, sie sollten als Teil eines globalen Netzes angeboten werden.

Diese marktseitige Konsolidierung des Konzernangebotes entspricht den bestehenden Produktmanagementqualifikationen und Distributionskanalstrukturen. Insbesondere die Konfektionierung, Bepreisung und Abwicklung von Umsteigeverbindungen ist zweifelsohne eine Kernqualifikation von Netzfluggesellschaften. Der Geschäftsreisemarkt bedient sich bekanntlich auch bei Non-Stopp-Verbindungen aus verschiedensten Gründen lieber indirekter Distributionskanäle. Die zur Bedienung und Steuerung von Umsteigeverbindungen und indirekten Distributionskanälen (insbesondere GDS) erforderlichen Systeme und Kompetenzen sind ebenfalls Kernqualifikationen der globalen Netzfluggesellschaften.

Auch logistisch wäre es wohl einfacher, die Kunden der globalen Netzfluggesellschaften im vorderen Teil der Kabine einer Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaft einheitlich als "Business-Class" zu behandeln und sich im Direktvertrieb der Point-to-Point-Fluggesellschaften auf à la carte-Angebote zu konzentrieren und die damit geworbenen Kunden im hinteren Teil der Kabine entsprechend unterschiedlich zu bewirten.

Das Supply-Chain-Management für ein globales Netz setzt neben der systemtechnischen Vernetzung von Flugangeboten eine hoch-kompetente aktive Steuerung (Operations Control) voraus, insbesondere, wenn es zu Verspätungen und/oder Ausfall einzelner Leistungen in der Prozesskette kommt. Die Möglichkeiten virtueller Netzveranstalter (Plattformen), die gelernten Airline-Kompetenzen für das "Event-Management" gerade bei Umsteigeverbindungen auszufüllen, dürften bis auf weiteres zwar beschränkt sein. Wenn es aber den führenden globalen Netz-Carriern nicht gelingt, sich von der beschränkten Sicht auf ihre eigenen Ressourcen und die ihrer Allianz- und gegebenenfalls Interlining-Partner zu lösen und ihr Netzmanagement als selbständige Wertschöpfungsebene auf Veranstalterlevel zu verstehen, so wird über lang oder kurz der eine oder andere digitale Marktführer einen Weg finden, die erforderlichen Airline-spezifischen Kompetenzen aufzubauen.

2. Punkt-zu-Punkt-Angebote für Privatreisende

Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaften sind aus Kundensicht zu austauschbar, als dass sie etwas anbieten könnten, das zu einer nachhaltigen Markenbindung der Kunden führen könnte. Aus Kundensicht findet das Netzmanagement für relevante Angebote vielmehr auf der Ebene digitaler Suchmaschinen statt.

Dies gilt insbesondere für das Marktsegment der Besuchsreisenden (sogenannten VFR, Visiting Friends and Relatives), die lediglich ein Flugticket kaufen wollen. Sie werden auch zukünftig ihre Vorauswahl über die Portale von Suchmaschinen (wie swodoo.de, fluege.de und anderen) von Integratoren (wie kiwi,com, skyscaner.com) oder bestenfalls von Online-Reisebüros (wie opodo.de, expedia.de) treffen.

Urlaubsreisende, die integrierte Angebote einschließlich Zielgebietsleistungen suchen, mögen eher direkt auf Veranstalter- oder Reisebüro-Portale zugreifen, wenn sie nicht zu ihrem persönlichen Berater im Reisebüro vor Ort gehen. Auch wenn einige Low-Cost-Carrier versuchen, durch entsprechende Aufmachung ihrer Angebotspalette und ihres Internetauftritts den Kunden als ganzheitliche Reiseplattformen anzumuten, werden die Kunden die Zusatzangebote in der Regel erst wahrnehmen, wenn sie, aus welchem Grund auch immer, bereits über das Flugangebot auf das Portal der Airline gelangt sind.

Da die Low-Cost-Carrier das Flugangebot zunehmend als Eye-Catcher nutzen um dann mit Zusatzangeboten (Ancillaries) Geld zu verdienen, geht es beim Netz in erster Linie darum, billig zu sein. Entgegen dem Netzmanagement der globalen Netz-Ccarrier, dessen Qualität sich am Markt durch Vielfältigkeit und Frequenz scheidet, stehen für das Netzmanagement der Punkt-zu-Punkt-Fluggesellschaften daher die Effizienz (Kosten) der Produktion und bestenfalls ihre Konkurrenzlosigkeit im absoluten Vordergrund.

Die wichtigsten Treiber der Kosteneffizienz sind neben der konsequenten Fokussierung auf Punkt-zu-Punkt-Verbindungen die optimale Auslastung der Ressourcen (Flugzeuge und Crews) sowie die Zuverlässigkeit (Pünktlichkeit, Regelmäßigkeit) des Betriebes. Hierzu bedarf es an den bekanntlich dezentralen Heimatbasen einer kritischen Betriebsgröße, insbesondere dann, wenn das Angebot in unmittelbarer Konkurrenz am Flughafen oder mittelbarer Konkurrenz an anderen Flughäfen in der Nähe der Heimatbasis steht.

An Flughäfen, an denen Ryanair konkurrenzlos operiert (zum Beispiel am Hahn, Weeze) wurden bisher auch Basen für kleinere Flotten unterhalten. Die jüngere Vergangenheit zeigt allerdings, dass auch Ryanair im Sinne der Zuverlässigkeit zunehmend zum Beispiel auch eigene Technik-Mitarbeiter an Basen beschäftigt und kleine Basen sukzessive ihre Schließung droht. Auch die jüngste Germania-Pleite belegt, dass die Stationierung einzelner Flugzeuge an Regionalflughäfen keinen nachhaltig regelmäßigen und effizienten Betrieb erlaubt.

So werden auch die LCC ihre Heimatbasen zunehmend auf große Flughäfen konzentrieren und den Regionalflughäfen zunehmend den Rücken kehren, wenn sie nicht über eine hinreichend attraktive, überlappungsfreie Catchment-Area verfügen.

Für die Regionalflughäfen wird dies dazu führen, dass sie für den Privatreise- und insbesondere für den Urlaubsflugmarkt als "Destination" aus den Zielgebieten angebunden werden. Die jüngsten Entwicklungen nach der Insolvenz von Germania liefern hierzu offenkundige Zeugnisse. Die neuen Kunden in Rostock, Erfurt oder Münster sind durchgängig türkischer oder nord-afrikanischer Provenienz und auch Eurowings und Lauda Motion wollen diese Flughäfen allenfalls aus dem Zielgebiet bedienen.

Auch für LCC gilt, dass Netzmanagement und Produktionsressourcen entkoppelt werden können. Ryanair bietet hierzu ein Anschauungsbeispiel. Das Netzmanagement für Lauda Motion findet in Dublin statt und schließt auch Produktionsressourcen von Ryanair selbt ein (z.B. OE2050, DUS-TFS, operated by FR). Eurowings lässt die Langstrecke von Brussels Airlines und Sun Express produzieren.

Während allerdings die Netz-Carrier, wie oben dargestellt, ihr homogenes Produkt auch als Teilkapazität in der Kabine eines Punkt-zu-Punkt-Carriers produzieren lassen können, kann das à la carte Angebot eines Low-Cost-Carriers sinnvollerweise nicht parallel zu anderen à la carte-Angeboten in einer Kabine angeboten werden.

Im Lufthansa-Konzern könnte es sich hingegen anbieten,

  • so wie oben empfohlen die Produkte für Geschäftsreisende integriert über indirekte Distributionskanäle bei "Lufthansa Passage" anzubieten, auch wenn sie bei Eurowings produziert werden, und
  • die Produkte für Privatreisende integriert über Direktvertriebskanäle durch Eurowings vermarkten zu lassen, auch wenn sie von Lufthansa, Swiss oder Austrian Airlines aus einem deren Hubs produziert werden.

Auch hier würde sich dies gut mit der System- und Yield-Management-Kompetenz vertragen.

Im Urlaubsflug geht es, wie auch im zweiten Teil der Beiträge zum Netzmanagement beschrieben, zurück in Richtung Charter beziehungsweise Split-Charter. Die Wahrnehmung des Netzmanagements verlagert sich dabei auf die Veranstalterebene, wie dies bei Tuifly bereits praktiziert wird. Für den Reisekonzern ist eine integrierte Fluggesellschaft nützlich, solange deren Designator die Optionen für die Zusammenarbeit mit anderen Fluggesellschaften bereichert. Bei Thomas Cook scheint man davon inzwischen nicht mehr überzeugt zu sein und bringt daher den Verkauf der Airlines ins Gespräch. Für Condor würde dies eine ungewisse Zukunft im Spannungsfeld zwischen globalen Netzfluggesellschaften und Low-Cost-Carriern implizieren.

3. Homebase-fokussierte ACMI-Geschäftsmodelle zur Bedienung von Airlines und Reiseveranstaltern

Wet-Lease-Carrier (ACMI) haben definitionsgemäß kein eigenes Netzmanagement. Vielmehr wird ihr Netz durch das Netzmanagement ihrer Kunden determiniert. Dabei stellt es sich als besondere Herausforderung, dass die Kunden oft einzelne Flugzeuge benötigen, sei es, weil sie selbst über kein geeignetes Fluggerät für die zu bedienende Route verfügen (zum Beispiel Privat Air operierte Boeing 737 BBJ für Lufthansa und andere) oder weil sie Kapazitätsengpässe haben (zum Beispiel Condor und Eurowings beschäftigen im Sommer 2018 eine Vielzahl unterschiedlicher ACMI-Anbieter um die Lücken nach der wechselvollen Geschichte von Niki zu füllen).

Für die ACMI-Anbieter resultiert die damit einhergehende Stückelung ihres Betriebes in eine Art "Wanderzirkus". Das heißt, sie müssen ihre Flotte und Crewkapazitäten auf Betriebe für einzelne Flugzeuge und Standorte organisieren. Es ist leicht ersichtlich, dass derartige Betriebe nicht nur höchste Anforderungen an Flexibilität und betriebliche Logistik stellen, sondern dass sie auch sehr anfällig für Betriebsstörungen sind. Das geht zu Lasten der Kosteneffizienz und führt zu entsprechend hohen Marktraten für Wet-Leases. Selbst bei auskömmlichen Raten aber stellt sich die betriebliche Integration in die Operations Control der Kunden-Airline insbesondere bei Störungen als Problem.

Im Sinne eines stabilen und effizienten Betriebes liegt es nahe, ein Geschäftsmodell für ACMI zu suchen, das nachhaltig die Beschäftigung einer kritischen Masse von Flugzeugen und Crews in eigener Regie ermöglicht.

Ein solches Geschäftsmodell bietet sich an Regionalflughäfen an. Wie oben und in einem früheren Beitrag dargelegt, erweist sich die Anbindung der Regionalflughäfen an den Tagesrand der globalen Netzfluggesellschaften / Geschäftsreisemarkt) als ungelöstes Bedürfnis. Zudem fehlt vielen Regionalflughäfen das nachhaltige Potenzial zur Rechtfertigung einer Heimatbasis für-Low-Cost Carrier und/oder Urlaubsfluggesellschaften.

Soweit diese Regionalflughäfen ein Aufkommen von mehr als einer Million Passagieren haben, bieten sie eine Spielstätte für ein innovatives ACMI-Geschäftsmodell, dort eine homogene Flotte in kritischer Betriebsgröße einschließlich Reservekapazitäten und Stationsmanagement für das Netz anderer Fluggesellschaften anzubieten. Ein solches Geschäftsmodell würde für die Kunden Synergien realisieren und kostengünstig einen stabilen Betrieb sichern. Anders als bei den gängigen Modellen, bei denen die im Wet-Leasing betriebenen Flugzeuge im Betrieb des Leasingnehmers voll integriert zu steuern sind, bietet zudem das Geschäftsmodell den ACMI-Anbietern die Möglichkeit, den Betrieb standortspezifisch weitgehend isoliert vom übrigen Betrieb der Kunden zu organisieren. Der ACMI-Carrier wäre unbestrittener "Platzhirsch" und als solcher nicht austauschbar. Dort, wo Ryanair heute regionale Flughäfen dominiert, könnte ein solcher ACMI-Carrier den Konkurrenten eine effiziente Plattform bieten und somit den Wettbewerb beleben. Dort wo selbst Ryanair mangels hinreichender kritischer Masse die Segel streicht, könnte auch diese zum Kunden werden.

An Standorten wie Bremen, Dortmund, Dresden, Hahn, Leipzig, Weeze oder gar Nürnberg ist ein solcher ACMI-Carrier langfristig wohlmöglich die einzige Perspektive, nachhaltig in den Genuss lokaler Wertschöpfung und damit regionalwirtschaftlicher und fiskalischer Nutzen jenseits der Bedienung von turn-arounds zu gelangen.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der IUBH International University – Campus Studies in Bad Honnef.
Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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