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Das Netzmanagement der Airlines im Wandel (2)

05.12.2018 - 08:22 0 Kommentare

Aviation-Management-Professor Christoph Brützel befasst sich in mehreren Beiträgen mit aktuellen Tendenzen im Airline-Netzmanagement und den Konsequenzen für die Strukturen des Luftverkehrsnetzes. Der zweite Teil widmet sich den Ferienfluggesellschaften (Charter).

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© Brützel

Im ersten Teil wurden historische und aktuelle Entwicklungen im Netzmanagement der Netz-Carrier erläutert. In diesem Teil geht es um die Ferienfluggesellschaften, die im Sprachgebrauch häufig auch als Charterfluggesellschaften bezeichnet werden.

Ferienfluggesellschaften: Vom Charter zum Linienflug

Ferienfluggesellschaften entstanden in den 50er und 60er Jahren des vergangenen Jahrhunderts mit der Entwicklung des Pauschalreisegeschäftsmodells für Flugurlaubsziele auf den Balearen, Kanaren, griechischen Inseln und im nördlichen Afrika und später auch in der Ferntouristik. Anders als die Hotels an den klassischen Urlaubszielen in Italien und Frankreich gab es in diesen Zielgebieten keine lange gewachsenen Kundenbeziehungen zu den Urlaubssuchenden in den Herkunftsländern, die seit jeher an die Costa Brava, die Côte d'Azur, die Riviera oder die Adria fuhren. Die Airlines waren Bedarfsfluggesellschaften (Charter), die verkehrsrechtlich keine Linienflugrechte wahrnahmen, sondern ihre Kapazitäten auf Nachfrage an einen (Vollcharter), später auch mehrere (Splitcharter) Reiseveranstalter verkauften.

Anders als Linienfluggesellschaften veröffentlichten sie also keinen Flugplan als Produkt einer Netzplanung. Vielmehr resultierte ihr Flugplan aus der Bedarfsplanung der Reiseveranstalter. Beim Vollcharter kaufte ein Veranstalter eine Kette von Flügen, in der Regel mit gleichem Verkehrstag, um an den Destinationen die vorgebuchten Hotelkapazitäten im Wochenrhythmus neu zu belegen.

Planung und Vermarktung durch Reiseveranstalter

Der Event war und ist in diesem Fall die Pauschalreise, zu deren Programm die Charterfluggesellschaft einen Akt zuliefert. Entsprechend übernimmt beim Charterflug der Veranstalter das Vermarktungsrisiko für die Sitzkapazität und konsequenterweise die Verwaltung des Sitzinventars (Inventory) und der Sitzbelegung (Reservation). Auch die Tarifierung (Pricing), beziehungsweise die Einpreisung der Flugleistungen in den Pauschalreisepreis, liegt beim Veranstalter.

Erst mit kurzem Vorlauf zum Flugereignis stellt der Veranstalter der Ferienfluggesellschaft eine Passagierliste für Check-In und Boarding (Departure Control) zur Verfügung. Charterfluggesellschaften benötigen entsprechend kein Passenger Service System (PSS). Vor der Liberalisierung des Fluglinienverkehrs in den 80er und 90er Jahren durften Charterfluggesellschaften selbst keine Tickets für einzelne Sitzplätze ausstellen, da dies allein der Verkehrsart "Linienflug" vorbehalten war.

Beim Charterflug erfolgt die Netzplanung also beim Veranstalter. Die Airline dient als Betrieb.

Mit Zulassung von Splitchartern verlagerte sich die Netzplanung schrittweise in Richtung der Charter-Airlines. Um mehrere Kunden einzuwerben, mussten sie geeignete Angebote unterbreiten, mit anderen Worten: Sie mussten selbst Flugpläne entwerfen und deren Kapazitäten vermarkten.

Neue Anbieter, wie Aero Lloyd, Germania und zuletzt auch Air Berlin, drängten in den Markt und es wurde zunehmend schwieriger, für die Kapazitäten für das gesamte Jahr eine vollständige Belegung durch Veranstalter zu finden. Um die Lücken zu füllen, gründeten Gesellschaften wie Condor, Hapag-Lloyd und LTU eigene Veranstalter, die zur Konfektionierung von "Pauschalreisen" oft sogenannte "Camping-Flüge" auflegten, bei denen die Flugleistung durch einen Gutschein für einen Camping-Platz angereichert wurde. Hiermit konnte man die wachsende Kundengruppe ansprechen, die am Urlaubsziel über ein eigenes Domizil verfügte oder sich anderweitig selbst organisierte. Da man davon ausgehen konnte, dass der zugehörige Voucher von den Flugreisenden nicht genutzt wurde, konnten die Zeltplätze entsprechen günstig eingekauft und eingepreist werden.

Liberalisierung ermöglicht Linienverkehr

Mit der Liberalisierung des Luftverkehrs wurde nicht nur die Preisbindung für die Vermarktung einzelner Tickets aufgehoben, sondern zumindest innerhalb der European Common Aviation Area (ECAA) auch ein Open Sky vereinbart. Linienverkehrsrechte wurden nicht länger reziprok auf Grundlage bilateraler Verhandlungen zwischen den beteiligten Staaten zugeteilt und vergeben.

Unverzüglich wechselte das Geschäftsmodell der Ferienflieger vom Splitcharter- zum Linienverkehr, so dass nun auch systematisch Netzmanagement und Flugplanung und damit auch die Kapazitätsverantwortung auf die Ferienflieger überging. Seither ist für sie die Bezeichnung "Charter-Flieger" zwar immer noch gebräuchlich, aber falsch.

Konzentration auf klassische Urlaubsziele

Auch als Linienflieger konzentrieren sich die Ferienflieger allerdings fast vollständig auf die klassischen Pauschalreisedestinationen (Balearen, Kanaren, Griechenland, Nordafrika, türkische Mittelmeerküste, Portugal und inzwischen auch Süditalien und die gesamte spanische Mittelmeerküste). Ihre Absatzmärkte sind entsprechend unverändert die Quellmärkte ihrer Heimatländer.

Außerhalb der ECAA unterlag und unterliegt die Zuteilung von Linienverkehrsrechten unverändert bilateralen Vereinbarungen zwischen den beteiligten Staaten. Dies erklärt, warum insbesondere im Verkehr mit der Türkei und den nordafrikanischen Mittelmeerländern Verkehrsrechte reziprok auch von Airlines aus den Zielgebieten beansprucht werden.

Unverändert verkaufen die Ferienflieger auch einen mehr oder weniger großen Anteil ihrer Kapazitäten als Kontingente für Pauschalreisende an Veranstalter. Für diese Pauschalreisekontingente sind standardisierte Produkte einschließlich Bordservice (Getränke und Essen) ein Kundenanspruch und damit ein Wettbewerbsfaktor, der Ferienflieger von Low-Cost-Carriern unterscheidet, die den Bordservice systematisch als eigenständiges Produkte vermarkten.

Integration von Airlines und Veranstaltern

Mit der Einführung des Splitcharter hatte sich das Flugpauschalreisesegment zunehmend für mittelständische Veranstalter geöffnet, die das Auslastungsrisiko nur für Teilkapazitäten übernahmen. Zudem konnten auch Destinationen und Frequenzen angeboten werden, für die selbst einzelne Großveranstalter, wie Neckermann und Touropa, nicht über die gesamte Saison genügend Nachfrage bündeln konnten, um ganze Flüge allein zu füllen.

Zur Realisierung von Mengenrabatten oder Mindestvorgaben schätzten die Veranstalter allerdings ihre Absatzpotenziale oft zu optimistisch ein. Als Pauschalreiseveranstalter hatten sie bei einer Umsatzmarge von zwei bis drei Prozent durch die Paketierung, Katalogisierung und Vermarktung einen Wertschöpfungsanteil von unter zehn Prozent an der Gesamtreise. Weil der Flug allein aber oft 40 Prozent des Reisepreises ausmachte, führten Auslastungsdefizite bei zu großen Abnahmen von Festkontingenten schnell zu Verlusten, die insbesondere bei Mittelständlern oft das Eigenkapital überstiegen.

Vor die Wahl gestellt, sich mit ihren Forderungen beim Konkursverwalter anzustellen oder diese gegen Gesellschaftsanteile einzutauschen, entschieden sich die Charterflieger oft zu Letzterem. So wuchsen Veranstalter wie Jahn Reisen, Tjaereborg, Transair und ITS zur LTU-Touristik zusammen und Condor wurde Eigentümer unter anderem von Kreutzer Reisen.

LTU war Vorreiter der Integration

Die LTU-Gruppe wurde zum Vorreiter einer Integration von Veranstaltern und Airlines, die in den neunziger Jahren Programm wurde. Mit der Tui-Gruppe, Thomas Cook und - mit gewissem Abstand - der Rewe-Touristik entstanden integrierte Reisekonzerne.

Aus dem erfolgreichen Ferienflieger Air Berlin wurde hingegen ein unglücklicher Hybrid-Anbieter. Das einzig profitable Segment im Konzern blieb der Ferienflug, für den insbesondere im Direktvertrieb über die Air Berlin Touristik eine integrierte Plattform für Pauschalreisen aufgebaut wurde und der sich geschickt als konzernunabhängiger Anbieter an Regionalflughäfen positionierte, an denen keiner der großen Konzerne allein ganze Flugzeuge regelmäßig füllen konnte.

Verschiedene Modelle des Netzmanagements

Zur Wahrnehmung des Netzmanagements entwickelten sich bei der Tui-Gruppe und bei Thomas Cook, den beiden größten europäischen Reisekonzernen, seit ihrer Entstehung in den 90er Jahren zwei unterschiedliche Ansätze, bei Thomas Cook speziell für den DACH-Markt. Ursächlich hierfür waren insbesondere die Balance zwischen dem Vermarktungspotenzial der Veranstalterebene und den Flugkapazitäten der integrierten Airlines.

1. Das Condor-Modell

Mit der Entstehung der Thomas Cook Gruppe sollte auch dort eine starke Marke mit einheitlichem Auftritt entstehen. Eine vollständige Integration bedingt konsequenterweise auch die Integration der Netz- und Flugplanung der Airline mit dem Programm des Veranstalters. So wurde Condor in "Thomas Cook powered by Condor" umbenannt.

Während im angelsächsischen Markt wegen einer geringeren Anzahl von Entitäten (Kombinationen von Abflugorten und Zielorten) die Thomas-Cook-Veranstalter durchaus in der Lage waren, die Flotte der Konzernairline zu mehr als 90 Prozent auszulasten, waren Condor und ihr Ableger Condor Berlin zu groß, um allein von den hauseigenen Veranstaltern beschäftigt zu werden, die ihre Marktanteile weitgehend aus Neckermann rekrutierten.

So musste Condor als "Thomas Cook" große Teilkontingente ihrer mit rund 270 Sitzen relativ großen Mittelstreckenflotte (Boeing 757-300) selbst vermarkten, sei es im Einzelplatzverkauf oder an konzernfremde Veranstalter. Im Einzelplatzverkauf allerdings etablierte sich Air Berlin als aggressiv wachsender Newcomer.

Die Großraumflugzeuge der Langstrecke waren mit Ausnahme einiger Rennstrecken, zum Beispiel in die Dominikanische Republik, ohnehin auf Einzelplatzverkäufe angewiesen, da weder die Pauschalreiseindustrie insgesamt noch gar die Thomas-Cook-Veranstalter die vollen Kapazitäten als Festkontingente abnehmen konnten.

Drittveranstalter wollten ihre Kunden ungern in Flugzeugen unterwegs wissen, die die Marke eines mächtigen Wettbewerbers zierte. So wurde aus "Thomas Cook powered by Condor" wieder Condor und Thomas Cook rückte am Rumpf als Wortmarke nach unten und hinten, wo allerdings auch die Bildmarke am Leitwerk noch an die Konzernintegration erinnert.

Netzmanagement auf eigene Verantwortung

Wichtiger aber: Das Netzmanagement und Auslastungsrisiko wird vollständig bei der Airline verantwortet, die rund die Hälfte ihrer Kapazitäten konzernintern füllen kann, zum ungefähr gleichen Teil aber auch Fremdveranstalter einwirbt und Einzelplätze vermarktet.

Im Mittelstreckengeschäft profitiert die Condor auf den Rennstrecken zu den Balearen, Kanaren, griechischen Inseln und in die Türkei dabei unverändert von den niedrigen Stückkosten ihrer abgeschriebenen Boeing-757-300-Flotte.

Ihre Domäne aber ist eher die Langstrecke, auf der sie das klassische Low-Cost-Modell der ehemaligen Charterfluggesellschaften in Richtung Netzcarrier hybridisiert hat. Nicht von ungefähr hat der heutige CEO der Condor sein Handwerk Anfang der 90er Jahre bei Lufthansa unter anderem als Projektleiter für die Einführung eines integrierten Netzmanagements gelernt.

Neben Urlaubsdestinationen in der Karibik und asiatischen Urlaubsinseln fliegt Condor zahlreiche gemischte Destinationen (Privatreiseverkehr und Geschäftsreiseverkehr) an, insbesondere wenn dort nicht ein globaler Netzcarrier sein Hub hat und Konkurrenz macht. Der folgende Auszug aus dem Langstreckennetz der Condor belegt dies recht anschaulich:

Quelle: Condor

Dieser Auszug zeigt zugleich, wie die Condor im Zielgebiet als Netzcarrier fungiert und über Interline-Agreements mit Partnern ein breites Netz ergänzender Endziele anbindet. Zur Bedienung von Geschäftsreisenden bietet die Condor in der Kabine nicht nur ein touristisches Produkt (Economy und Premium Economy), sondern explizit auch eine Business Class an.

Mit der Hybridisierung zum Netzcarrier eröffnet die Condor ein Spielfeld für das allenthalben diskutierte Geschäftsmodell von Langtrecken-LCCs. Das klassische LTU- und Condor-Produkt auf der Langstrecke war ein wahres Low-Cost-Produkt. Die All-Economy-Bestuhlung einer MD 11 der LTU hatte 409 Sitzplätze, die einer A330-300 immerhin noch 406. Ein Sitzplatz in die Karibik kostete vor der Hybridisierung die Veranstalter pro Umlauf weniger als 1000 D-Mark.

Heute beherbergt das Netzprodukt der Condor alle mit dem Umsteigeverkehr verbundenen Feeder- und Komplexitätskosten der FSNC (Full Service Network Carrier). Die Earning Capacity einer Boeing 767-300 ist von bis zu 339 Economy-Sitzen auf nun 259 zusammengeschrumpft. Wie im dritten Beitrag zu beschreiben sein wird, wird das vernachlässigte Spielfeld prompt genutzt.

2. Das Tui-Modell

Im Tui-Konzern entwickelte sich die Organisation des Netzmanagements anders. Hier zog zeitgleich mit der Integration von Hapag-Lloyd in die Tui-Gruppe der ehemalige Leiter der Flugplanung bei Condor in die Geschäftsführung ein. Während die seinerzeitige Geschäftsführung der Hapag-Lloyd ihren Auftrag noch darin sah, die Beziehungen zu den Veranstalterkunden und am Absatzmarkt selbst zu pflegen und zu verantworten, diente sich die Germania, die bereits seit 1985 einige Boeing 737 für die Condor im Wet-Lease operiert hatte, als Vollcharter-Betrieb für die Tui-Gruppe an. Für bis zu zwölf Flugzeuge wurde das Netzmanagement zeitweise bei Tui gemacht, während bei Hapag-Lloyd unverändert die konzerninternen Veranstalter wie Drittveranstalter gestellt waren. Tui bevorzugte nicht zuletzt wegen des legendären und wohlbegründeten Rufs von deren Vorsitzenden für konsequentes Kostenmanagement nur zu gerne Germania.

Im britischen Markt wurde die Netzplanung der Konzern-Airlines, wie bei Thomas Cook, auf der Veranstalterebene wahrgenommen. Um die Marke Hapag-Lloyd als HLX (Hapag-Lloyd Express) im Low-Cost-Segment zu positionieren, wurde der Betrieb der HLX nicht von der Hapag-Lloyd gestellt, sondern wegen deren geringerer Stückkosten erneut von Germania.

Synergien mit den anderen Konzern-Airlines

Zunehmend wuchsen allerdings konzerninterne Zweifel am Sinn der Eigenständigkeit der Hapag-Lloyd und deren nachhaltiger Überlebensfähigkeit. Nunmehr wurden die diversen Fluggesellschaften des Konzerns unter "Tui Airline Management" zusammengefasst und die Leitung der Airline-Gruppe schließlich darauf getrimmt, sich auf einen effizienten Betrieb und hierzu auf die Realisierung von Synergieeffekten zu konzentrieren und die Vermarktung der Kapazitäten vollständig den Veranstaltern des Konzerns zu überlassen.

So wird heute die Netzplanung, das Kapazitätsmanagement und der Vertrieb der Tuifly vollständig beim Veranstalter wahrgenommen. Tuifly ist ein reiner Betrieb, dessen Kapazitäten teilweise im Rahmen von ACMI-Verträgen an Dritte vermarket werden und teilweise im Vollcharter fliegen. Die ACMI-Flieger waren zunächst langjährig in einem recht einträglichen Vertrag bei Air Berlin platziert, heute stopft ein Teil die Löcher, die bei Eurowings nach dem missglückten Übernahmeversuch der Niki gerissen wurden.

Beim Veranstalter wird die Plattform Tuifly als Blue Print für innovatives Airline-Netzmanagement auf der Wertschöpfungsebene eines Integrators betrieben, wie es am Ende des vorausgegangenen Beitrags zum Netzmanagement für FNSC prognostiziert wurde.

Quelle: www.tuifly.com

Die Hoheit über den Iata-Designator X3 und die zugehörigen Netz-, Flugplanungs- und Reservierungssysteme erfüllt alle Voraussetzungen, im nächsten Schritt unter Nutzung der New Distribution Capabilities (NDC) Reiseleistungen aller Art unter einer Plattform zusammenzufassen, die mehr Content bieten kann als die von FSNC, die auf die Reichweite ihrer allianzgetriebenen Codesharings und Interline-Agreements beschränkt bleiben. Zudem können die FSNC mit NDC im Hinblick auf den Reisecontent im Zielgebiet grundsätzlich Aggregatoren- und Vermittlungsfunktion übernehmen, nicht aber als Integratoren günstige Kontingente einkaufen und bündeln.

Zurück zu den Ursprüngen: Vollcharter

Gegenüber derartigen Plattformen und Angeboten werden unabhängige Ferienflieger, wie Germania und Sun Express, und insbesondere Start-ups, wie Small Planet, Azur Air oder Sundair, in Zukunft erst recht keine Chance haben, ihre eigenen Kapazitäten durch Einzelplatzverkäufe zu vermarkten. Für das Condor-Modell wird im Wettbewerb mit FSNC, Langstrecken-LCC und hocheffizienten Charterflugbetrieben im Mittelstreckengeschäft die Luft zunehmend dünner werden.

Die Zukunft der Ferienflieger ist somit als Betrieb integrierter Veranstalterplattformen vorgezeichnet. Die großen Ferienflieger werden sich dabei auf ihre Heimatbasen an großen Verkehrsflughäfen (insbesondere FRA, MUC, DUS und BER, mit Abstrichen HAM und CGN) konzentrieren und auf Basis ihrer Slotanteile Skaleneffekte realisieren.

Für die kleineren Ferienfluggesellschaften bietet es sich an, sich an Regionalflughäfen als lokaler Betrieb zur Bündelung von Luftverkehrsnachfrage zu etablieren. So erzielbare Synergieeffekte könnten ihr Kapazitätsangebot für Teilcharter unterschiedlichster Privatreise- und Pauschalurlaubsanbieter interessant machen, eventuell aber auch für Netzcarrier, die am Tagesrand eine effiziente Anbindung ihrer Hubs suchen und für unabhängige Integratoren von Umsteigeverbindungen, wie sie zum Abschluss des ersten Beitrags angekündigt wurden.

© Brützel, Lesen Sie auch: Das Netzmanagement der Airlines im Wandel (1) Aviation Management

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der IUBH International University – Campus Studies in Bad Honnef.
Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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