Aviation Management ( Gastautor werden )

Das Netzmanagement der Airlines im Wandel (1)

07.11.2018 - 13:10 0 Kommentare

Aviation-Management-Professor Christoph Brützel befasst sich in mehreren Beiträgen mit aktuellen Tendenzen im Airline-Netzmanagement und den Konsequenzen für die Strukturen des Luftverkehrsnetzes. Teil 1 widmet sich den globalen Netzfluggesellschaften.

  - © © Brützel -

© Brützel

Je nach Geschäftsmodell sind die Netzstrukturen von Airlines idealtypisch unterschiedlich:

  • Netz-Carrier wollen insbesondere Geschäftsreisende bedienen. Sie schaffen durch ein Hub-and-Spoke-System vielfältige, hochfrequente Verbindungen und kooperieren mit anderen Airlines zur Steigerung von Kapazität und Reichweite ihres Netzwerks.
  • Low-Cost-Carrier wollen insbesondere Privatreisende bedienen. Sie operieren dezentral Point-to-Point und passen die Kapazitäten der wöchentlichen Nachfrage an.
  • Ferienflieger fliegen, wie Low-Cost-Carrier, grundsätzlich Point-to-Point. Sie bedienen vornehmlich Feriendestinationen mit entsprechend saisonalem Angebot und mit dem einseitigen Vertrieb in den Quellmärkten. Als Charterairlines verkauften sie früher Flüge an einen oder mehrere Kunden auf Nachfrage. Heute operieren sie regelmäßig Linienflüge und verkaufen auch Tickets für Einzelplätze.

Innerhalb ihres Netzes veranstalten Airlines Flugreisen von Abflugorten zu Endzielorten einschließlich zugehöriger Bodendienstleistungen und eventueller weiterer Nebenleistungen. Als "Eintrittskarten" zu Flugveranstaltungen verkaufen sie Tickets.

Die Airlines veranstalten also innerhalb ihres Netzes "Events". Jeder Event reicht nur vom Beginn der Veranstaltung (Einsteigeort) bis zum Endort des Tickets. Liegt der Einsteigeort oder der Endort außerhalb des Netzes, das eine Airline mit ihren Veranstaltungen abdeckt, oder soll ein Teil der Reise mit einer Airline stattfinden, mit der die Airline, die das Ticket ausstellt, nicht durch Codesharing-Agreements oder Interlining zusammenarbeitet, so muss der Kunde ein weiteres Ticket kaufen.

Das Netzmanagement einer Airline ist der Veranstalter, der Flugplan einer Airline ist Veranstaltungskalender und -programm.

Darstellung: Brützel, Lesen Sie auch: Airline-Management ist Event-Management (1) Aviation Management

Jedes Ticket beinhaltet einen standardisierten Satz von Daten, den sogenannten Passagierdatensatz (Passenger Name Record; PNR). Dieser Datensatz im Edifact-Format dient der Kommunikation mit den Leistungsträgern, die an der Veranstaltung mitwirken, sei es, dass sie Passagiere am Flughafen einchecken oder dass sie das Gepäck an einem Umsteigeort umladen sollen. Er ist damit sozusagen der Auftrag, den die Airline dem Kunden in Rechnung stellt und den sie über die Leistungsträgerkette koordiniert.

Die besonderen Herausforderungen des Veranstaltungsmanagements wurde unter dem Stichwort "Airline-Management ist Event-Management" bereits ausführlich erörtert.

Netzcarrier: Von verwobenen Netzen zu "Hub and Spoke"

Netzfluggesellschaften, auch als "Full Service Network Carrier (FSNC)" oder "Hub-and-Spoke-Carrier" bezeichnet, konzentrieren ihre Betriebsmittel und betrieblichen Personalressourcen (Flugbetrieb, Wartung, Bodenbetriebe) auf einen, im Einzelfall mehrere Hubs, an denen sie zahlreiche Kurz-, Mittel- und Langstreckenflugveranstaltungen organisieren. Hierzu fliegen sie Spokes an. Ihre Tickets beinhalten Umsteigeprogramme am Hub. Die wichtigsten Vorteile des Geschäftsmodells sind:

  • hohe Anzahl unterschiedlicher Veranstaltungsinhalte (theoretisch n + (n-1) x 0,5n Verbindungen, wobei n die Anzahl der Spokes zuzüglich des Hubs selbst bezeichnet, zum Beispiel bei einem Hub und vier Spokes zehn Verbindungen, davon sechs Umsteigeverbindungen);
  • hohe Anzahl von Veranstaltungsmodulen (Flügen, Frequenzen) durch "Sammlungseffekt";
  • hohe Ressourcensynergien, insbesondere auch für Reservekapazitäten (Flugzeuge, Technikleistungen, Ersatzteile und Crews).

Die Nachteile sind:

  • Umsteigepassagiere belegen zwei Flugveranstaltungen, dadurch hohe Prozesskosten, unter anderem für Zwischenlandung am Hub;
  • lange Gesamtveranstaltungszeit für Passagiere wegen Zwischenlandung und Umsteigezeiten;
  • die Synchronisation der Einzelveranstaltungen bedingt hohe Komplexitätskosten, unter anderem wegen der operativen Störungsanfälligkeit.

Bis in den 1980er Jahren die Liberalisierung des Luftverkehrs einsetzte, veranstalteten die FSNC ein gemeinsames weltweites Luftverkehrsnetz-Programm. Entsprechend der Governance des Chicagoer ICAO-Abkommens, das übrigens auch heute noch in weiten Teilen unverändert gilt, funktionierte dieser weltweite Verkehrsverbund nach vergleichbaren Prinzipien, wie wir sie heute noch von Nahverkehrsverbünden kennen – sowohl im Hinblick auf die Konzessionierung der Leistungsträger als auch im Hinblick auf die genehmigten Tarife.

Koordiniert wurde (und wird) das Management des gemeinsamen Programmes durch die Iata, den weltweiten Branchenverband der Netzwerk-Carrier. Die Netz-Carrier, mit Ausnahme der USA nationale Fluggesellschaften im öffentlichen Eigentum, waren die jeweils einzigen Leistungsträger im internationalen Linienfluggeschäft. Neben ihnen gab es nur Bedarfsfluggesellschaften, die Flüge auf Bestellung eines Kunden (Charter) oder mehrerer Kunden (Split-Charter) durchführten und "Regionalfluggesellschaften", die aber systematisch auf Inlandsverkehre beschränkt waren.

Das Iata Global Interlining System erlaubte die mehr oder weniger freie Auswahl der Leistungsträger für eine gebuchte Flugreise. Ein Flugschein beinhaltete insbesondere die Reservierung eines Platzes. Diese Reservierung konnte aber kostenlos zugunsten einer Reisemöglichkeit mit einer oder mehreren anderen Fluggesellschaften für dieselbe Kombination von Einsteigeort und Endort genutzt werden.

Da im globalen Verkehrsverbund das Netz internationaler Flüge nicht allein zwischen den Hubs der nationalen Fluggesellschaften zu verknüpfen war, wurden auch reziproke Verkehrsrechte zwischen Hubs und Spokes (etwa zwischen Frankfurt und Barcelona oder Madrid und Düsseldorf) und zwischen Spokes (etwa zwischen Barcelona und Düsseldorf) vereinbart, zu deren Wahrnehmung die nationalen Fluggesellschaften Rotationen planten, für die sie ihre Flugzeuge und Crews auf Wanderschaft schickten – mit der Folge erklecklicher Reisekosten, unproduktiver Dienstzeiten und Störungskosten, wenn eine der auf Wanderschaft geschickten Ressourcen zum Beispiel durch technischen Defekt oder gesundheitliche Probleme ausfielen. Da die genehmigten Tarife kostenorientiert berechnet wurden, deckten sie auch diese Kosten systematisch ab.

Verkehrsrechte bleiben trotz Liberalisierung restriktiv

Die Liberalisierung löste das globale Kartell zugunsten einer Wettbewerbsordnung auf. Flugtarife wurden zu individuellen Angebotspreisen. Die Governance des globalen Netzmanagements wurde partiell durch sogenannte Open-Sky-Agreements abgelöst, zum überwiegenden Teil gelten allerdings bezüglich der Netzplanung auch heute noch die Systemprinzipien des ehemaligen globalen Verkehrsverbundes, die auf Reziprozität beruhten: Das Netzmanagement der Airlines benötigt für jede internationale Verbindung zunächst die entsprechenden kommerziellen Verkehrsrechte, die unverändert Gegenstand bilateraler Verkehrsabkommen zwischen den Regierungen der beteiligten Länder sind. Es ist nicht die Ausnahme, sondern unverändert die Regel, dass Staaten durch restriktive Zubilligung von Verkehrsrechten die Wettbewerbsfähigkeit ihrer nationalen Fluggesellschaften schützen.

Nach Auflösung des globalen Iata-Verkehrsverbundes bildeten sich mit den globalen Allianzen konkurrierende Kartelle mehr oder weniger globaler Verkehrsverbünde. Die Zulassung dieser Kartelle durch die Wettbewerbsbehörden gehorchte durchaus auch Kundeninteressen. Unverändert nämlich blieb die Regiekompetenz für die Flugreise, neudeutsch: die Integration der Supply-Chain, nämlich mit dem Leistungsbündel verknüpft, dass die ausstellende Airline durch den Ticket-Datensatz definiert. "Seamless Travel" funktioniert nur innerhalb der Reichweite eines Tickets, da nur die Airlines über die vertraglichen Vereinbarungen mit allen Leistungsträgern (neudeutsch: Content-Providern), insbesondere Bodendienstleistern verfügen, die einzubinden sind.

Low-Cost-Carrier zerschneiden die Netze der Allianzen

Mit der Liberalisierung ging aber auch die Privatisierung zahlreicher staatlicher Fluggesellschaften und die Zulassung privater internationaler Linienfluggesellschaften einher. Low-Cost-Carrier (LCC) etablierten sich zur Bedienung von Nonstop-Verbindungen zwischen den Spokes der Netz-Carrier. Hierzu organisierten sie ein Netz dezentraler Heimatbasen, an denen sie sowohl Flugzeuge fest positionierten als auch Crews lokal beschäftigten.

Weder mit den Prozesskosten ihrer Umsteigeverbindungen über das Hub noch mit den Kosten der auf Wanderschaft geschickten Betriebsmittel konnten die Netzcarrier mit den Betriebskosten der LCC konkurrieren. Der Verfasser erinnert sich eines Interviews mit dem damaligen Vorsitzenden von American Airlines, Robert Crandall, 1993 im New York Times Magazine, in dem er sinngemäß konstatierte: Wenn ein Low-Cost-Carrier sich auf einer Verbindung zwischen Spokes etabliert und frequente Verbindungen anbietet, bleibt Netz-Carriern nur die Kapitulation.

Die Gründungen von Germanwings/Eurowings, Vueling, Transavia, Hop et cetera ist die logische strategische Reaktion der Netz-Carrier auf den Erfolg des LCC-Geschäftsmodells. Um das ohnehin fehlleitende Image von "No Frills" oder "Billigflieger" abzuwerfen, bezeichnen sie diese Konzerntöchter inzwischen als Point-to-Point-Carrier.

© Darstellung: Brützel, Lesen Sie auch: Netz-Carrier machen auf Billigflieger Aviation Management

Lufthansa hat ihren Betrieb auf Flüge von und nach Frankfurt und München fokussiert, Air France und KLM auf Paris und Amsterdam und British Airways und Iberia auf London und Madrid. Das Netzmanagement für die Hubs wird auf Konzernebene integriert. So berichtet das Netzmanagement des Lufthansa-Konzerns für die Hubs Frankfurt, München, Wien und Zürich direkt an den Konzernvorstand.

Aktuelle Herausforderungen

Allerdings bergen die Restrukturierung und Aufteilung des Netzmanagements im Konzern mindestens zwei substanzielle Herausforderungen mit entsprechenden Konsequenzen:

1. Reibungen durch eigenständige Hub-Gesellschaften

Die Führung der verschiedenen Hubs in eigenständigen Gesellschaften und damit auch Unternehmensergebnissen (Lufthansa, Austrian, Swiss) durch ein auf Konzernebene integriertes Netzmanagement (Produktmanagement) birgt ein offensichtliches Konflikt- und inneres Widerspruchspotenzial. Eine optimale Aufteilung des Langstreckennetzes auf die vier Hubs aus Konzernsicht bedingt keineswegs die Optimierung des Ergebnisses aus Perspektive der einzelnen Hubs. So hat man im Konzern im Sinne einer vermeintlichen "Balance of Power" die vier P's des Marketingmixes auf die Betreiber der vier Hubs aufgeteilt. Dies kann auf lange Sicht nur eine Übergangslösung sein.

Sinnvollerweise müsste das Netzergebnis allein auf Konzernebene ausgewiesen werden, während die einzelnen Hub-Carrier als ACMI-Betriebe fungieren. Mit diesem Hintergrund könnte man die Zuordnung von Brussels Airlines, die in Brüssel ein Hub für Umsteigeverkehre insbesondere von und nach Afrika betreibt, zu der von Eurowings geführten Point-to-Point-Carrier-Gruppe als Experiment verstehen. Bereits jetzt operiert Brussels Airlines Langstreckenverkehre der Eurowings in Düsseldorf als ACMI-Betrieb. Konzernintern könnte das Netzmanagement für ihr Hub in Brüssel durchaus auch in das Konzern-Netzmanagement für die Hubs integriert werden, selbst wenn das zentrale Netzmanagement dann zur Wahrung von Verkehrsrechten das in Brüssel betriebene Teilnetz mit Marke und Flugnummern von Brussels Airlines etikettierte.

2. Point-to-Point-Töchter konterkarieren Netzwerklogik

Die Verlagerung der dezentralen Dienste zu den Point-to-Point-Gesellschaften konterkariert die Netzsynergien der Allianzen und im Konzern. So ist zum Beispiel Eurowings nicht etwa Teil der Star Alliance, weil sie jedenfalls an dieser Stelle nicht die Paradigmen eines Low-Cost-Carrier-Geschäftsmodells preisgeben will, weder Umsteigeverbindungen anzubieten noch mit anderen Gesellschaften systematisch Interlining oder gar Codesharing zu betreiben und hierzu notwendigerweise das Produkt- und Datenmodell der Reservierungssysteme mit den Partnern abzustimmen. In der Folge wird eine Verbindung von Düsseldorf über London-Heathrow und weiter mit United nach Chicago im Star-Alliance-Netz nicht ausgewiesen.

Umgekehrt verkehrt der Eurowings-Flug von Düsseldorf nach New York nicht etwa nach Newark (EWR), dem Hub der United, sondern nach JFK, dem Hub der American Airlines und Delta Air Lines. Da im Rahmen des genehmigten Joint-Ventures zwischen Lufthansa und United für das Nordatlantikgeschäft das Ergebnis ohnehin zwischen den Partnern geteilt wird, könnte man meinen, dass es gut wäre, wenn man den Angeboten der Oneworld-Allianz (über London) und der Skyteam-Allianz (über Amsterdam) etwas entgegensetzen würde, bei dem die Kunden nicht den Umweg über Frankfurt oder gar München, Wien oder Zürich nehmen müssen.

In abgeschwächter Form konterkarieren die gegensätzlichen Paradigmen der Geschäftsmodelle auch konzerninterne Synergien. Nicht nur um die Hubs des Konzerns frühmorgens und spätabends an die Heimatbasen der Point-to-Point-Carrier anzubinden, wäre es sicherlich effizienter, wenn diese Flüge vom Spoke aus bereedert würden. Dies würde Reisekosten und unproduktive Dienstzeiten für Crew-Übernachtungen sparen. Da die abendliche Crew des Hub-Spoke-Flugs wegen Ruhezeiten nicht auch den morgendlichen Spoke-Hub-Flug operieren kann, sind je Nacht zwei Crews der Hub-and-Spoke-Airline im Hotel.

© Eurowings, Lesen Sie auch: Eurowings und Lufthansa bauen Codeshare aus

Wenn man den Flugplan für die Strecke zwischen Düsseldorf und München analysiert, auf der der Lufthansa-Konzern bekanntlich seit dem Ausscheiden von Air Berlin Monopolanbieter ist, könnte man meinen, dass die Worte des Konzernvorsitzenden, auch hier gäbe es ja eine Konkurrenz, nämlich die zwischen Lufthansa und Eurowings, durchaus einen obskuren Wahrheitsgehalt haben. Weder gibt es für die Flüge der beiden Konzerngesellschaften ein Codesharing, noch ein Interline-Agreement, mit dem etwa ein EW-Flug DUS-MUC mit einem LH-Anschlussflug verbunden würden. Das Angebot der Eurowings wird nicht etwa zur Anbindung der Morgen- und Abendknoten in München genutzt, sondern wird von Eurowings Europe operiert, die hierzu eine Home Base in München unterhält. Wenn dies der Ausfluss einer monopolistischen Konzernplanung wäre, dann müsste man die Netzmanager wohl nochmals in die Grundschulung schicken.

Die Zukunft des Netzmanagements

Die dargestellte langfristige Entwicklung vom globalen Luftverkehrsverbund über globale Allianznetzwerke hin zur systematischen Trennung der Allianznetzwerke von den dezentralen Netzen offenbart sich als sukzessive Qualitätsverschlechterung der globalen Konnektivität zwischen Einsteigeorten und Endorten. Die Rückkehr zu einem integrierten Netzmanagement allerdings würde die Wettbewerbsfähigkeit der Point-to-Point-Carrier als Teil der globalen Airline-Konzerne in Zweifel stellen.

Als vordergründige Lösung bietet sich an, zumindest konzernintern die Synergien über die Integration aller Hub-Flüge bei den Netzfluggesellschaften zu organisieren und die Point-to-Point-Fluggesellschaften für die Operation von Tagesrandverbindungen als ACMI-Operator einzubinden. Bei Angleichung der Kabinenbestuhlung könnten im Übrigen in der Tagesmitte die identischen Flotten auch für homogene Point-to-Point-Angebote genutzt werden.

Wollte man konzernübergreifend, also allianzweit oder gar weltweit die Netzsynergien wiederherstellen, so müsste sich das Netzmanagement der Zukunft von dem Gedanken lösen, Verbindungen zwischen Einsteigeorten und Endorten allein über Kombinationen zu organisieren, die in der Reichweite eines einzelnen Tickets liegen. An dieser Stelle gewinnen die unter den Bezeichnungen NDC (New Distribution Capability) und One Order betriebenen Neuerungen der globalen Informationssysteme zur digitalen Aggregation und Integration von Reisedienstleistungen besonderes Gewicht – und zwar nicht nur für die Distribution, wie gerade in einem anderen Gastbeitrag auf airliners.de dargestellt.

© dpa, Boris Roessler Lesen Sie auch: NDC macht Airlines flexibler im Vertrieb Gastbeitrag

Vielmehr bieten NDC und One Order auch die Chance der Aggregation und Integration von Netzen, die bis dato auf mit dem Edifact-Standard abbildbaren Content, also den Inhalt eines PNR beschränkt waren. NDC schafft die Möglichkeit, bisher unter einer GDS-Buchungsnummer zusammengefasste Datensätze wesentlich flexibler zu aggregieren, One Order die Basis für ein übergreifendes Supply-Chain-Management. Damit können zum Beispiel systematisch auch zwei Tickets und eine Bodendienstleistung zu einem "Veranstalterticket" integriert werden, ohne dass zwischen den Beteiligten eine individuelle Preisabstimmung stattfinden müsste. Über ein NDC-basiertes Portal könnte Lufthansa LCC-Flugsegmente in ihr Netz einbinden, ohne hierzu ein Interline-Agreement oder gar ein Codesharing zu benötigen. Die in einem früheren Beitrag apostrophierte Trennung zwischen Produktmanagement und Produktion wäre perfekt.

Vom Netzmanagement zum Betriebsmanagement?

Dies wäre eine beglückende Perspektive, wenn nicht das Bessere der überlegene Feind des Guten wäre und wenn die Airlines die "Neuen Distributions-Fähigkeiten" (NDC) für sich monopolisieren könnten. So wie die Globalen Distributionssysteme einst die proprietären Computerreservierungssysteme der Airlines durch globale Marktplätze ersetzten, wird auch NDC digitale Reiseveranstalter der Zukunft befähigen, Plattformen für globale Tür-zu-Tür-Reisen aufzubauen, zu denen nicht nur Airlines, sondern auch Bodendienstleister für Transitleistungen und vor- oder nachgelagerte Reisesegmente ihren Content beisteuern.

Wenn Amadeus heute schon den Airlines, deren Systeminfrastruktur für Flugplanangebote, Reservierung, Ticketing und Departure Control (sogenannte Passenger Service Systeme; PPS) sie unter dem Produktnamen Altea hostet, anbietet, für sie nunmehr auch die NDC-Distributionsschnittstellen zu organisieren, dann beschreibt dies nur eines der denkbaren Zukunftsszenarien.

Was sollte Google, Amazon, Skyscanner, Kiwi.com und dergleichen davon abhalten, ihren intensiven Kundenkontakt und ihr Kundenwissen dafür zu nutzen, sich selbst zu den Netzmanagern der Zukunft aufzuschwingen und NDC/One Order als Technologien für innovative Plattformen zu nutzen? Das Netzmanagement der Airlines würde dann darauf reduziert, ein Flugangebot zu definieren, das effektiv und effizient in die Angebote der neuen Netzmanager einspeist. Die Passage würde näher in Richtung der Fracht rücken, in der seit jeher die Spediteure den Kundenkontakt halten und die Airlines mehr oder weniger das Airport-to-Airport-Segment für deren Door-to-Door-Netzwerke zuliefern.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der IUBH International University – Campus Studies in Bad Honnef.
Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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