Aviation Management

Airline-Management ist Event-Management (3)

20.06.2018 - 07:39 0 Kommentare

Luftfahrt-Professor Christoph Brützel befasst sich in mehreren Beiträgen mit den besonderen Herausforderungen für Airlines beim Produktmanagement, im Vertrieb und beim Betrieb. In Teil 3 geht es um den Betrieb.

  - © © Darstellung: Brützel -

© Darstellung: Brützel

Jede Flugveranstaltung ist ein individueller Event. Selbst ein allmorgendlicher Linienflug XY 123 von AAA nach BBB ist jeweils ein Einzelereignis, für das zur rechten Zeit am rechten Ort

  • ein mit der Flugsicherung abgestimmter operativer Flugplan (4D) erstellt sein muss,
  • ein passendes, lufttüchtiges Flugzeug einsatzbereit sein muss,
  • am Abflughafen die Passagiere rechtzeitig Check-In, Sicherheitskontrollen, gegebenenfalls Passkontrollen und Boarding-Prozesse durchlaufen müssen,
  • hierzu die jeweiligen Passagierhandling-Dienstleister beziehungsweise die öffentlichen Kontrollorgane und/oder deren Subunternehmer die aktuell erforderlichen Personalkapazitäten und Betriebsmittel vorhalten müssen,
  • eine Crew mit geeigneten Lizenzen und für den geplanten Umlauf passender Dienstzeitverfügbarkeit einsatzbereit sein muss, ein Load Sheet erstellt sein will,
  • Bodendienstleister auf dem Vorfeld (Catering, Treibstoff, Kofferbeladung, Frachtbeladung, Pushback, Enteisung) ihre Dienste vollbracht haben müssen,
  • Rollwege, Startbahn, Abflugwege, En-route-Luftraumkapazitäten und auch Landebahnkapazitäten am Zielflughafen verfügbar sein müssen,
  • Fluglotsen in den Towern sowie über die gesamte Strecke in den betroffenen Area Control Centern für den unteren und oberen Luftraum ihren Dienst tun müssen.

Zudem muss das Wetter mitspielen. Schließlich dürfen auch nicht andere Verkehrsteilnehmer, insbesondere aus Sicherheitsgründen, spontan auf eine der genannten Ressourcen zeitgleich zugreifen.

Betriebsplanung beginnt lange vor dem Flug

Im letzten Beitrag wurde der lange Vorlauf für die Vermarktung von Linienflügen deutlich, da die Flüge geplant sein müssen, bevor man Reservierungen annehmen kann. Aber auch zur Betriebsplanung sind entsprechen lange Vorläufe angesagt:

Foto: © Darstellung: Brützel

Spätestens bei der zweimal jährlich veranstalteten IATA-Slotkonferenz, bei der sich alle nationalen Flugplankoordinatoren, Flughafen- und Airline-Vertreter treffen, um die An- und Abflug-Slots für Linienflüge zu koordinieren, wird das Fell der An- und Abflugzeiten an den koordinierten Flughäfen verteilt. Und das sind in Europa quasi alle großen Verkehrsflughäfen, an denen ganztags oder zu Spitzenzeiten Engpässe für Start- und Landebahnkapazitäten bestehen. Slots, für die keine "Großvaterrechte" bestehen, die man also nicht bisher schon regelmäßig genutzt hat, sind Mangelware.

Danach wird der Flugplan veröffentlicht und ist folglich nur noch sehr bedingt veränderbar. Am ehesten können noch die eingesetzten Flugzeugmuster optimiert werden. Von nun an müssen alle Mitwirkenden sich darauf konzentrieren, jedes Flugereignis pünktlich und sicher auszuführen.

Pünktlichkeit setzt die perfekte Synchronisation aller Prozessbeteiligten und Prozesse voraus. Jeder und jede Beteiligte muss wie ein verzahntes Rädchen eines Uhrwerks funktionieren, ohne das alle anderen Rädchen sich nicht drehen können. Netzmanagement, Technik, Flugbetrieb, Bodenbetriebe und auch die erforderlichen Fremdleister müssen engstens zusammenarbeiten, damit zwei bis drei Tage vor dem "Day of Operation" der zentralen Betriebssteuerung (Operations Control) ein detaillierter Betriebsplan für das gesamte Netz bereitgestellt werden kann.

© Darstellung: Brützel

Schlupf zwischen einzelnen Rädchen führt jenseits von Pufferzeiten bestenfalls nur zu Verspätungen und Zusatzkosten. Zwischen einzelnen Rädchen gibt es allerdings keinerlei Schlupf ohne Sicherheitsrisiken, zum Beispiel in der Abstimmung zwischen Flugsicherung und Cockpit. Bei allen Ressourcen und Prozessen ist Sicherheit vor Pünktlichkeit oberstes Gebot.

Fehlt nur eines der Rädchen oder ist nur eines nach den rigiden gesetzlichen Regeln nicht einsatzfähig, so fällt das Flugereignis aus oder es muss so lange verschoben werden, bis alle Rädchen einsatzbereit sind und sich planmäßig drehen. "Delay" ist angesagt. Alle nachfolgenden Räder des Werkes müssen nachjustiert werden und für die neue Taktzeit synchron zur Verfügung stehen.

Rotationelle Verknüpfung bedingt Komplexität zum Quadrat

Je nachdem, wie lange die Verspätung dauert, ist nicht nur das anstehende Flugereignis "aus dem Takt", sondern gleich auch die darauffolgenden. Zumindest das Flugzeug, oft aber auch die Crew sind rotationell verknüpft zum Einsatz geplant.

An dieser Stelle kann mit der oft geäußerten Vermutung aufgeräumt werden, Airlines würden Flüge streichen und technische Ursachen vorschieben, weil die Auslastung zu gering sei und es billiger komme, für die (zu) wenigen Passagiere eine Ersatzbeförderung zu organisieren. Fällt der Flug von AAA nach BBB aus, so fehlen in BBB das Flugzeug und oft auch die Crew für den nächsten Event.

Bei Low-Cost-Carriern mit dezentralen Heimatbasen für Flugzeuge und Crews ist die Eventkette meist auf den Hin- und Rückflug begrenzt, bei Netzcarriern nur dann, wenn sie sich auf Hub-and-Spoke-Umläufe beschränken, nicht aber, wenn sie auch dezentrale Flüge im Programm haben. Früher wurden bei den Netzcarriern Wochenrotationspläne erstellt, bei denen Flugzeuge und Crews regelmäßig für mehrere Tage auf "Dienstreise" gingen. Bei solchen Wochenrotationen war die Eventkette entsprechend lang und damit auch störungsanfällig.

© Darstellung: Brützel

Nicht von ungefähr gibt es bei Lufthansa Passage heute nur noch "Hub Frankfurt" und "Hub München", bei Air France/KLM nur noch die Hubs Charles de Gaulle und Amsterdam und bei IAG nur noch Hubs in London (British Airways) und Madrid (Iberia). Alle dezentralen Flüge wurden auf eigens gegründete Low-Cost-Carrier verlagert, ob sie nun Eurowings, Transavia, Hop, Vueling, Iberia Express oder wie auch immer heißen.

Das senkt nicht nur die Komplexität des Betriebes, sondern auch regelmäßig die Kosten. Wie bereits in früheren Beiträgen zu den Geschäftsmodellen der Billigflieger und deren Kopie durch die Netzcarrier erläutert: Ohne "Dienstreisen" (zumindest bei der Kurz- und Mittelstrecke) keine Reisekosten und insbesondere auch keine unproduktiven Dienstzeiten durch Übernachtungen, Positionierungen und Ruhezeiten außerhalb der Heimatbasis.

Umsteigeverbindung verknüpft mehrere Events

Ist bei Low-Cost-Carriern, solange sie nur Punkt-zu-Punkt-Tickets verkaufen, aus Kundensicht jedes Flugereignis ein abgeschlossener Event, so ist es für Umsteigepassagiere der Netzcarrier nur ein Teil der Gesamtveranstaltung vom Einsteigeort bis zum Endort. Aus Sicht der Netzcarrier sind die einzelnen Flugereignisse bereits jedes für sich eine Management-Herausforderung. Die eigentliche und wesentlich komplexere Herausforderung aber besteht darin, dass die Einzelereignisse über den Tages-Gesamtflugplan untereinander eng verzahnt sind. Verpassen Passagiere den Anschluss, so ist nicht nur für sie der Event ein Frustrationserlebnis. Für die Airline entstehen direkte (Ersatzbeförderung; Entschädigung) und indirekte (Kundenbindung) Folgekosten.

Gerät eine Welle aus dem Takt, gerät schnell der gesamte Tagesflugplan in Not.

© Darstellung: Brützel

Je stärker die rotationelle Verknüpfung und die Netzverknüpfung, desto höher die Koordinationsanforderungen an die Abteilung Operations Control, die zentrale Schaltstelle des Airline-Betriebes.

© Darstellung: Brützel

Grundsätzlich sollte man meinen, dass alle hier zu treffenden Entscheidungen rational und deterministisch auf Basis der Zustände und Potenziale aller Prozessbeteiligten getroffen werden könnten, ein Paradefall also für künstliche Intelligenz auf Grundlage digitaler Vernetzung zur Informationsgewinnung und aktiven Steuerung.

Praktisch aber sind die Schnittstellenpartner sowie ihre jeweiligen Zustände und Potenziale so vielfältig, heterogen, volatil und eben nicht deterministisch integrierbar, dass es zwar hilfreiche Systemunterstützung gibt, dass aber am Ende Erfahrungen und heuristische Kompetenzen unabdingbar sind, um die Gesamtheit des Betriebes einer Airline im Takt zu halten und insbesondere ihn effektiv zu steuern, wenn er einmal aus dem Takt geraten ist. Im Operations Control Center scheiden sich gutes und schlechtes Event-Management an den persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter.

Routine und Vernetzung sind entscheidend

Wie immer, wenn es um Regelmäßigkeit, Pünktlichkeit und qualitätsgesicherte Prozesse geht, sind Routine, Erfahrung und effektive Informationsvernetzung von höchst kritischer Bedeutung. Die jüngsten Verspätungsdramen im europäischen Luftraum sind sicherlich auch Folge unwirtlicher Wetterbedingungen und streikender Fluglotsen. Das besonders schlechte Abschneiden aller deutschen Fluggesellschaften kommt aber nicht von ungefähr.

In den On-time-Performance-Statistiken von Flightstats liegen sie von 65 insgesamt erfassten europäischen Netz-, Regional- und Low Cost Carriern im Monat Ami 2018 auf den Plätzen 41 (LH Cityline), 52 (Lufthansa), 54 (Germanwings), 57 (Eurowings) und 63 (Condor), also fast alle im letzten Viertel. Tuifly wird nicht ausgewiesen.

Die Folgen der Air-Berlin-Pleite

Das weist auf ein zusätzliches Ereignis und seine Folgen hin: Nach dem Ausscheiden von Air Berlin haben sich nicht nur Eurowings, Condor, Tuifly und Easyjet berufen gefühlt, in die Lücke vorzustoßen, sondern auch Ryanair und zuletzt auch noch Lauda Motion.

Nicht nur, dass damit auf bestimmten Relationen die Kapazität – und in der Folge auch die Belastung der Flughafen- und Luftrauminfrastrukturen – massiv anwuchs. Vielmehr setze ein Teil der sich berufen Fühlenden auch auf dieselben Flugzeuge und Crews, um ihren Betrieb entsprechend zu erweitern.

Eurowings glaubte nach Vorsortierung des Geschäftes innerhalb der Air-Berlin-Gruppe mit Niki mehr oder weniger das gesamte touristische Geschäft übernehmen zu können und trat entsprechend bei der IATA-Slotkonferenz das Erbe an. Im Anschluss wurde für den Sommer 2018 der Flugplan veröffentlicht und damit der Ressourcenbedarf determiniert (siehe oben).

Eurowings muss ohne Niki wachsen

Dann aber kam das EU-Verbot. Damit konnte Eurowings sich nur noch die LGW sichern, deren Crews aber nur soweit umgeschult werden konnten, wie sie nicht zur Bereederung der Dash-8-Q400-Flotte benötigt wurden. Dann musste Eurowings, für Außenstehende kaum nachvollziehbar, auch noch die inzwischen von den Leasinggebern gekauften oder gemieteten Airbusse wieder abgeben.

Von da an war Eurowings praktisch gezwungen, die eigene Operation unorganisch auszubauen, sei es durch die Rekrutierung von Crews aus allen verfügbaren und entsprechend heterogenen, nicht aufeinander abgestimmten Quellen oder sei es durch Outsourcing (Wet-Leasing) – in dosierter Form und zur Spitzenabdeckung sicherlich ein probates Mittel, bei der gegebenen Situation aber ein weiterer Treiber von Steuerungs- und Kontrollverlust.

© Eurowings, HAM TV/I Lesen Sie auch: Fremdvergabe des Flugbetriebs: Problem oder Lösung? Aviation Management

Das Hin und Her der vertrieblichen und betrieblichen Integration von Lauda Motion stellte nicht nur Condor vor ungeahnte Herausforderungen. Auch Ryanair war und ist nicht nur von Crewmangel und Crewunzufriedenheit geplagt, sondern es fehlt auch die Erfahrung, Betriebe ohne stehende Kunden-Lieferanten-Beziehungen (wie Lauda Motion) an den Schnittstellen reibungslos zu integrieren.

Entsprechend finden sich mit Düsseldorf, Palma de Mallorca und Köln einige Erbhöfe der Air-Berlin-Slots auf den letzten Rängen in der Flughafenstatistik von Flightstats für den Mai 2018. Einzig die Berliner Flughäfen schneiden gut ab – vielleicht auch, weil Easyjet durch die Übernahme der Air Berlin Operation in Berlin-Tegel auf eine eingespielte Konstellation zurückgreifen kann.

Verspätungen – ärgerlich nicht nur wegen der Verspätung

Verspätungen sind messbar und daher eine gerne genutzter Performance-Maßstab für das Event-Management einer Airline. Verspätungen sind nicht nur für die Kunden ärgerlich, weil sie Termine verpassen und weitere Unannehmlichkeiten haben. Sie sind auch für die Fluggesellschaften höchst ärgerlich, da sie sich mit erheblichen Kosten für Kundenbetreuung, Ersatzbeförderung und schlimmstenfalls pauschale Entschädigungszahlungen verbinden.

Statistiken und Hochrechnungen durchschnittlicher Verspätungskosten, wie die von der University of Westminister für Eurocontrol sind dabei nur ein Teil der Wahrheit, da sie insbesondere die rigiden Regelungen der Europäischen Kommission zu pauschalen Kompensationszahlungen bei mehr als dreistündigen Verspätungen nicht adäquat berücksichtigen.

Angaben in Euro. Quelle: Eurocontrol 2015

Fällt zum Beispiel ein Langstreckenflugzeug wegen technischer Mängel aus und steht kein geeignetes eigenes Reserveflugzeug zur Verfügung, geht der Schaden sehr schnell in andere Dimensionen und beträgt ein mehrfaches des Umsatzes. Das gilt insbesondere, wenn ein Ersatzflugzeug mit Crews gemietet werden muss (Subcharter) und das Flugzeug auch noch erst eingeflogen werden muss. Die Zusatzkosten für Ferryflüge, Flugzeug und mehrere Crews und obendrein noch 600 Euro je Passagier als pauschale Kompensationszahlung nach den EU-Verordnungen kosten ein Vielfaches der zusätzlichen Betreuungskosten für die Passagiere.

Für eine Drei-Stunden-Verspätung entsteht ein Verlust, für dessen Ausgleich oft mehr als die nächsten 100 Flüge problemlos ablaufen müssen. Der Verlust beträgt mehr als das gesamte geplante Ergebnis einer Flugplanperiode für die betroffene Flugnummer.

Verspätungskosten können über Profitabilität entscheiden

Verspätungskosten werden damit zu einem zentralen Faktor der Profitabilität von Fluggesellschaften, zumal sie zu den Kosten gehören, durch die sich gutes Airline-Management von schlechtem unterscheiden kann. Jedenfalls dürfen Kunden versichert sein, dass Fluggesellschaften allein aus Eigennutz alles in ihrer Kompetenz und im wirtschaftlich vertretbaren Rahmen tun, um Verspätungen zu vermeiden.

Dabei ist die immer wieder eingeforderte Vorhaltung zusätzlicher Reservekapazitäten zur Vermeidung von Verspätungsauswüchsen aus Kundensicht verständlich, aus Airline-Sicht aber nur am Hub effektiv und effizient. An Außenstationen oder, bei Low-Cost-Carriern, an kleineren dezentralen Heimatbasen hingegen rechnet sie sich nur im Einzelfall.

Fällt zum Beispiel auf den Kanaren ein Flieger oder eine Crew aus, dann setzt eine Ersatzgestellung innerhalb der Drei-Stunden-Grenze aus eigenen Ressourcen voraus, dass man dort Flugzeuge und Crews durchgehend als Reserve positioniert. Da kann die ganzjährige Positionierung von Reservecrews schon Sinn machen, wenn man die Zahlung von je 400 Euro an die betroffenen Passagiere vermeiden will.

Schlechter Service sorgt für den größten Ärger

Oft sind es allerdings gar nicht die Verspätungen, über die sich Kunden am meisten und nachhaltig ärgern, insbesondere, wenn sie hierdurch in den Genuss der nicht unerheblichen pauschalen Entschädigungen kommen. Der eigentliche Ärger entsteht durch das schlechte Management beim Umgang mit ihnen. Mangelnde Professionalität und Fürsorglichkeit der Kundenbetreuung bei Flugunregelmäßigkeiten sind nicht nur Zeichen schlechter Durchführung des Event-Managements, sondern auch schlechter Führung.

Die "Full Service Network Carrier" sind hier genauso unterschiedlich gut geführt wie Ferienfluggesellschaften und auch Low-Cost-Carrier. Wie gute Führung zu gutem Event-Management auch bei Verspätungen und sonstigen Unregelmäßigkeiten führt, zeigt einmal mehr der Low-Cost-Carrier Southwest, die Airline mit der nachhaltig höchsten Kundenzufriedenheit in der Welt.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Prof. Dr. Christoph Brützel
Nachrichten-Newsletter

Keine Nachricht verpassen mit unserem täglichen Newsletter.

Ich habe die Datenschutzbestimmungen zur Kenntnis genommen.

  • Flugzeug am Airport Düsseldorf. Airline-Management am Spitzentag

    Aviation Management Aviation-Management-Professor Christoph Brützel erklärt am Beispiel eines Spitzenverkehrstags in Düsseldorf Möglichkeiten und Grenzen des taktischen Eventmanagements.

    Vom 18.07.2018
  • Flugzeug von Lauda Motion: Das erste Juniwochenende sollte ein symbolischer Neustart sein. Teures Wochenende für Lauda Motion

    Verpatzter Neustart: Fast jeder dritte Flug von Lauda Motion am Wochenende wird im Nachgang nach airliners.de-Berechnungen noch einmal teuer für die Airline. Hinzu kommen verärgerte Fluggäste.

    Vom 04.06.2018
  • Thorsten Dirks. Eurowings-Chef Dirks entschuldigt sich

    In einem Rundschreiben bezieht Eurowings-Chef Dirks Stellung zu den Verspätungen und Ausfällen der vergangenen Wochen. Aber Verantwortung sieht er nicht nur bei Wetter und Flugsicherung.

    Vom 22.06.2018

Themen

Es gelten die Forenregeln und Nutzungsbedingungen » mit Unterstützung durch Disqus

Mehr Nachrichten »
Anzeige schalten
Mehr Stellenangebote »
Anzeige schalten »