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Airline-Geschäftsmodelle: Globale Full Service Network Carrier

07.12.2016 - 09:06 0 Kommentare

Bei den Fluggesellschaften gibt es die unterschiedlichsten Geschäftsmodelle. Im ersten Teil analysiert Prof. Christoph Brützel die "Full Service Network Carrier", zu denen zum Beispiel die Lufthansa Group, IAG oder Air France/KLM gehören.

Eine Boeing 747-400 (Hintergrund) und eine A380 der Lufthansa am Flughafen Frankfurt. - © © dpa - Arne Dedert

Eine Boeing 747-400 (Hintergrund) und eine A380 der Lufthansa am Flughafen Frankfurt. © dpa /Arne Dedert

Jedes Geschäftsmodell einer Airline hat Stärken und Schwächen - abhängig von Geschäftsidee, Marktpositionierung und Angebots- und Produktionsstrukturen. Aus diesen Faktoren resultieren wiederum unterschiedliche strategische Perspektiven. Aviation-Management-Professor Christoph Brützel befasst sich in mehreren Beiträgen mit den genannten Aspekten.

Ein Teil beschäftigt sich mit dem Geschäftsmodell der Low-Cost-Carrier. Ein weiterer Beitrag behandelt die Regionalfluggesellschaften. In diesem Teil geht es um die "Full Service Network Carrier".

Letzere werden oft auch als "Legacy Carrier", "nationale Fluggesellschaften" oder auch als "Globale Netzwerk Carrier" bezeichnet. Im Weiteren sollen die Gesellschaften kurz mit FSNC bezeichnet werden. Um den Beitrag überschaubar zu halten, soll er sich auf das Passagiergeschäft beschränken, obwohl natürlich auch die Frachtbeförderung ein wesentliches Geschäft der FSNC ist.

Auch Technik-, Bodendienst- und IT-Leistungen gehören zu den klassischen Geschäftsfeldern von FSNC, auf die hier nicht weiter eingegangen werden soll. Zudem sollen statt einer detaillierten Beschreibung aller Elemente des Geschäftsmodells die grundlegenden, also das Modell bestimmenden Faktoren, herausgearbeitet werden. Daraus abgeleitet werden dann strategische Aspekte, die in der Literatur oft nicht oder nur am Rande thematisiert werden (vergleiche zum Beispiel Doganis, Sterzenbach e.a., Vasigh e.a.).

Jedes Geschäftsmodell definiert sich aus einer Geschäftsidee

Die Geschäftsidee wird gerne auch als "Vision" oder "Mission" des Unternehmens bezeichnet. Die der FSNC basiert auf dem 1944 in Chicago geschlossenen Convention on International Civil Aviation, dem Grundgesetz des internationalen Luftverkehrs, das auch heute noch in den Grundsätzen unveränderte Verbindlichkeit hat. Diese Grundsätze und die auf ihnen beruhende weltweite Koordination und Kooperation zwischen den FSNC wurden in einem früheren Aviation-Management-Beitrag bereits thematisiert:

© airliners.de, Gunnar Kruse Aviation Management (6) Ist Luftverkehr öffentliche Aufgabe oder Markt und Wettbewerb?

Demnach besteht die Geschäftsidee darin, in einer genossenschaftlichen Prinzipien folgenden Zusammenarbeit ein effizientes und effektives globales Netz von Luftverkehrsverbindungen zu betreiben. Effizient heißt, dass die globale Gemeinschaft der FSNC sich im Interesse gemeinsamer Synergien gegenseitig unterstützt. Effektiv meint, dass ein möglichst vielfältiges Netz (globale Abdeckung, Frequenz) zur flexiblen Nutzung angeboten wird.

Die Internationale Air Transport Association (IATA) wurde als Kernorganisation der weltweiten Genossenschaft gegründet. Foto: © Christoph Brützel

Für das Geschäftsmodell der FSNC ergeben sich aus der Grundidee innerhalb der Gemeinschaft, sei es die IATA oder seien es inzwischen die multilateralen Allianzen oder bilateralen Joint-Ventures, Code-Sharing-Agreements et cetera, weitreichende und zwangsläufige Konsequenzen.

Die Angebote müssen zwischen den FSNC abgestimmt sein

  • Flugpläne und Kapazitäten, um Reichweite, Frequenz und Konnektivität des Netzes zu optimieren. Ein abgestimmtes Angebot möglichst hochfrequenter, weltweiter Verbindungen ist die wichtigste Kernkompetenz der FSNC. Ohne Kooperation und Abstimmung sind effiziente weltweite Verbindungen, insbesondere von der Provinz in die Provinz, undenkbar. Diese wichtigste Kernkompetenz beschränkt aber im Umkehrschluss zugleich die unternehmerische Freiheit der einzelnen Partner, da sie von Win-Win-Entscheidungen lebt, die systematisch die Wettbewerbsfähigkeit der Gemeinschaft auf das durchschnittliche Niveau egalisieren.
  • Preise, um gegenseitig auf die gemeinsam angebotenen Kapazitäten zugreifen zu können und den Kunden eine flexible Nutzung (Umbuchung) zu ermöglichen. Die Preise für die Beförderung vom Ursprungsort der Reise (Origin) bis zum Endziel (Destination) haben in einem solchen System alle Eigenschaften von Tarifen. Ursprünglich wurden die Tarife auf Antrag der FNSC des Ursprungs- und des Endziellandes von den beiden Regierungen beziehungsweise nationalen Aufsichtsbehörden einvernehmlich und verbindlich genehmigt - verbindlich auch für die FSNC, die Ursprungsort und Zielort über Umsteigeorte in einem Drittland miteinander verbinden, sei es die Gesamtstrecke oder auch nur einen Teil davon. Heute ist es eines der delikatesten und nicht zuletzt oft auch konfliktträchtigsten Unterfangen, für Angebote auf Basis gemeinschaftlich genutzter Kapazitäten ein einheitliches Preisgebaren sicherzustellen.
  • Services, um unabhängig davon, bei welcher Fluggesellschaft ein Kunde sein Ticket zum einheitlichen Tarif kauft und bei welcher er es nutzt, die im Preis inkludierten Leistungen zu gewährleisten. Angefangen von der Serviceklasse bis hin zum Freigepäck und den Borddienstleistungen ergibt sich daher ein grundsätzlicher Standardisierungszwang, der allein in der Ausübung der Standards Chancen zur Differenzierung erlaubt, nicht aber im Hinblick auf den Preis. FSNC schließen den "Full Service" also im Grundpreis des Tickets ein, weil dies der kleinste und einzig denkbare gemeinsame Nenner ist. Systematisch bleibt ihnen neben den Ticketerlösen allein der Bordverkauf als Spielfeld für die sogenannte "Ancillary Revenues", bei dem individuelle Produkte zu individuellen Preisen angeboten werden können.
    Für das Geschäftsmodell der FSNC entpuppt sich das Attribut "Full Service" damit als Handschelle und als Wettbewerbsnachteil gegenüber den fälschlich mit "no frills" abklassifizierten Low-Cost-Carriern, die natürlich sehr wohl ein breiteres Spektrum an "Nebenleistungen" anbieten, diese aber als eigenständige Produkte. Die Bedeutung dieses Wettbewerbsnachteils wird deutlich, wenn man erkennt, dass bei jeder Suchmaschine und Verkaufsplattform, die konkurrierende Angebote nach Mindestpreisen sortiert, die "nackten" Ticketpreise der Low-Cost-Carrier naturgemäß oben stehen und diesen die Gelegenheit geben, über sogenanntes Upselling zahlreiche Nebenleistungen (nicht nur flugbezogene) zu verkaufen, wenn der Kunde einmal auf ihre eigene Verlaufsplattform weitergeleitet wurde. Am Ende erzielen sie je Passagier oft gar höhere Umsätze als die FSNC.
  • Distribution, um das gemeinsame Angebot als solches verkaufen zu können. Dies setzt gemeinsame Distributionskanäle und Strukturen der Angebotsdarstellung (siehe Services) voraus, zumindest aber den koordinierten Zugriff auf die Reservierungssysteme der beteiligten Fluggesellschaften. Traditionell blieb es den Reisebüros überlassen, die Kombination verfügbarer Sitzplatzkapazitäten mehrerer an einer Flugreise beteiligten Airlines auf Grundlage des globalen, multilateralen Interline-Agreements zwischen den IATA-FSNC in einem Ticket zusammenzustellen. Noch heute werden die bilateral und innerhalb der Allianzen vereinbarten Interlineabkommen je Verbindung in den globalen Systemen zur Angebotsdarstellung und Reservierung hinterlegt, um sie buchbar zu machen.
  • Abwicklung: Die gemeinsame Durchführung der Flugreise bedingt die gegenseitige Bereistellung von Kundendaten zur Identifikation und vertragskonformen Bedienung der Passagiere. Nur so kann die reibungslose Beförderung und Bedienung der Passagiere über die gesamte Reise sichergestellt werden.

Die Partner sind zugleich Wettbewerber

Die genannten, wie gesagt, zwingenden Konsequenzen des globalen Verbundes bedingen letztlich ebenso zwangsläufig zentrale Planungs- und Entscheidungssysteme. Mit gutem Willen und insbesondere mit Unterstützung moderner Informationstechnologien lassen sich solche zentralen Planungs- und Entscheidungssysteme durchaus realisieren, so lange alle an einem Strang ziehen. Nicht aber erst seit der Deregulierung stehen die FSNC innerhalb der IATA beziehungsweise innerhalb der Allianzen auch im Wettbewerb zueinander.

Jeder FSNC hat seine eigene Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Die Ticketerlöse fließen grundsätzlich in die GuV des FSNC, in dessen Flugzeug der Passagier reist. Die Dualität zwischen der gewollten, Synergien versprechenden Zusammenarbeit und der gleichzeitig gelebten Konkurrenz impliziert in letzter Konsequenz einen Konsolidierungsdruck. Dieser hat in den USA bereits dazu geführt, dass ehemals sieben internationale Fluggesellschaften inzwischen zu drei verschmolzen sind, eine je globaler Allianz (Star Alliance, One World und Skyteam).

Was allerdings in den USA dank gemeinsamer nationaler Herkunft möglich war, sieht sich in Europa und erst recht (außer Australien) im Rest der Welt mit der Tatsache konfrontiert, dass im globalen System bilateraler Verkehrsabkommen zwischen den souveränen Staaten Verkehrsrechte nur von Fluggesellschaften ausgeübt werden dürfen, die im vergebenden Land designiert sind und die sich im nationalen Mehrheitseigentum befinden. Liberalisierung im Sinne von siebten oder gar neunten Freiheits-Verkehren gibt es im Wesentlichen nur innerhalb der EU sowie zwischen den USA und einzelnen Ländern beziehungsweise Regionen, namentlich der EU. Der Konsolidierung sind damit enge Grenzen gesetzt.

Die Bildung von FSNC-Gruppen, wie zum Beispiel der IAG (British Airways, Iberia, Aer Lingus), Air France/KLM und der Lufthansa-Gruppe (Lufthansa, Swiss, Austrian Airlines, Brussels) basiert auf kunstvollen juristischen Konstruktionen und Eigentümer-Verhältnissen, die zuletzt am Beispiel der geplanten Zusammenarbeit zwischen Air Berlin, Tui und Etihad verfolgt werden durften.

© dpa, Julian Stratenschulte Lesen Sie auch: Tui stellt wichtige Weiche für Umbaupläne von Air Berlin und Tuifly

Innerhalb Europas erweist sich der Allianzverbund, zum Beispiel in der Star Alliance, in der Folge als Hürde für die FSNC, ein zweites Standbein im paneuropäischen Low-Cost-Segment aufzubauen. Wollte zum Beispiel die Lufthansa-Gruppe mit Eurowings in Skandinavien eigene Basen für non-stop-Verkehre aufbauen, so würde SAS als Allianzpartner sicherlich nicht applaudieren.

Interkontinental bedienen sich die Allianzpartner zur Harmonisierung ihrer Ergebnisinteressen zunehmend sogenannter Joint-Venture-Abkommen (vergleiche zum Beispiel Schulterschluss über dem Atlantik), bei denen die Gewinne und Verluste aus den gemeinsam bedienten Märkten wirtschaftlich integriert und im zweiten Schritt vereinbarungsgemäß aufgeteilt werden. Ist ein solches Joint-Venture erst einmal geschlossen, dann gibt es zum Beispiel der Lufthansa Gelegenheit, an den von Singapore Airlines, ANA oder Air China aufgelegten Non-stop-Verbindungen zwischen Asien und zum Beispiel Düsseldorf teilzuhaben und den Umsteigeangeboten der Golf-Carrier entgegenzutreten, ohne selbst einen Langstreckenbetrieb außerhalb ihrer Hubs in Frankfurt und München zu produzieren.

© Lufthansa, Lesen Sie auch: Lufthansa und Air China arbeiten noch enger zusammen

Spätestens auf Ebene einzelner FSNC beziehungsweise FSNC-Gruppen gebietet es sich logischerweise, das Produktmanagement (Flugplan, Kapazitäten, Preise, Distribution, Services) zu zentralisieren und damit zugleich auch die Ergebnisverantwortung. An dieser Stelle bietet die Lufthansa-Gruppe ein Beispiel für eine Entwicklung, die man nur mit Kopfschütteln quittieren kann. Nach Integration der Swiss und der Austrian Airlines in den Konzern wurden mit dem irrigen Verständnis, interne Konkurrenz belebe das Geschäft und kleine Schiffe operieren flexibler und schneller am Markt als ein großer Dampfer, selbst innerhalb der Lufthansa, die Hubs Frankfurt und München als eigenständige Profit-Center definiert.

Dies führte naturgemäß trotz aller Koordinierungsbemühungen des Konzernvorstandes zu gegenseitigen Kanibalisierungen im Markt und parallelen Organisationsstrukturen, die sich statt mit der Konkurrenz im Markt aneinander rieben. Nachdem sich die grundlegenden Irrtümer immer stärker als solche erwiesen, entschloss man sich, die Produktmanagementfunktionen zusammenzufassen, nun aber in dem erneut irrigen Glauben, man könne die Verantwortung hierfür zwischen unverändert als eigenständige Profitcenter fortgeführte Gesellschaften aufteilen.

Ob allerdings ein CEO der Swiss, dem bei der Verteilung der Kompetenzen die Oberhand für das Pricing und Yieldmanagement zugeteilt wurde, am Unternehmensergebnis der Swiss gemessen werden kann, obwohl zugleich die Flugplanhoheit, das Distributionskanalmanagement und die Servicekette den Kollegen in Frankfurt, München beziehungsweise Wien übertragen wurden, muss man schlichtweg verneinen.

So wird auch diese Lösung nur ein Interimsstadium darstellen können, bevor man letztendlich das Produktmanagement und die damit verbundene Ergebnisverantwortung auf Konzernebene ansiedeln wird und die einzelnen Fluggesellschaften als Marken, Träger von Verkehrsrechten und Betriebe fortgeführt werden. Die so zu vollziehende Trennung zwischen Produktmanagement und Produktion wurde bereits in einem anderen Beitrag ausführlich erörtert.:

© Eurowings, HAM TV/I Aviation Management (5) Fremdvergabe des Flugbetriebs: Problem oder Lösung?

Hubs und Umsteigeverbindungen - Stärken und Schwächen zugleich

Um ein flächendeckendes Netz hochfrequenter Verbindungen anbieten zu können und diese effizient mit anderen Airlines zu vernetzen, konzentrieren FSNC ihre Betriebe - also Flotten, Fliegendes Personal und Wartung der Flugzeuge - an einem, in Einzelfällen auch mehreren Hubs. Dort organisieren sie den Flugplan in Wellen, in denen aus den Destinationen ankommende Flüge und dorthin ausgehende Flüge zeitlich so angeordnet werden, dass möglichst viele Umsteigeverbindungen mit möglichst kurzen Zwischenaufenthalten entstehen. Die mit diesen Strukturen verbundenen Bündelungseffekte erlauben es, tägliche, teils bis zu stündliche Verbindungen zwischen dem Hub und einzelnen Destinationen anzubieten.

Solange es bei Hub-and-Spoke-Verbindungen bleibt, können diese mit Ausnahme morgendlicher Zubringerflüge und abendlicher Abbringer mit erheblichen Skaleneffekten und höchst effizient produziert werden. Um die kritische Masse und erforderliche Abdeckung in der Fläche zu erzielen, ist eine differenzierte Flotte unerlässlich, auch wenn eine einheitliche Flotte immer wieder als Wettbewerbsvorteil des Low-Cost-Carrier Geschäftsmodells hervorgehoben wird. Im Kontinentalverkehr haben sich die FSNC inzwischen fast alle auf eine kommunale Flotte auf Boeing(-737) oder Airbus-Fliegern (A320/321) festgelegt und nutzen für die Frequenzen mit kleineren Flugzeugen (Embraer, Canadair, ATR, ...) ehemalige Regionalfluggesellschaften als Betriebe, Lufthansa unter anderem Cityline und Air Dolomiti.

Nur am Hub und unter konsequenter Nutzung der dortigen Skaleneffekte ist es für die FSNC tragbar, mit den tarifvertraglichen Genen der Staatsbetriebszeit gesegnete Crews einzusetzen und deren vorgetragenes Selbstverständnis und Anspruchsniveau zu bedienen.

© dpa, Boris Roessler Lesen Sie auch: Lufthansa-Kapitän: Halten Streiks "zur Not noch fünf Jahre durch"

Kompliziert und ineffizient wird es spätestens, wenn die am Hub basierten Flugzeuge und Crews Dienste zwischen Destinationen bedienen sollen, im Falle Lufthansa zum Beispiel zwischen Düsseldorf und London. Dann nämlich müssen die Ressourcen über komplizierte, störungsanfällige Umlaufpläne oder gar Proceedings erst dorthin expediert werden. In Zeiten, in denen in lukrativen Catchment Areas dezentral aufgestellte Low-Cost-Carrier agieren, erkannte bereits in den Neunziger Jahren der damalige CEO der American Airlines, Bob Crandall, dass ein Netzcarrier nur noch das Feld räumen kann (in diesem Fall zugunsten von Southwest Airlines).

Umgekehrt bestätigte aber auch der Gründer und langjährige CEO der Southwest Airlines, Herbert D. Kelleher, dass Southwest Airlines an den inneramerikanischen Hubs der großen Netzcarrier nichts zu suchen und zu finden habe. Selbst heute fliegt die inzwischen nach Anzahl der Flugreisenden größte Fluggesellschaft der Welt zum Beispiel nicht etwa zum Flughafen O'Hara in Chicago.

Vor diesem Hintergrund kann man die angekündigte Gründung einer Ryanair-Basis am Flughafen Frankfurt in Zeiten eines bevorstehenden Brexits und mangelnder Wachstumsalternativen nur als die Absicht verstehen, dort nicht etwa in Konkurrenz zur Lufthansa zu treten, sondern zur Condor und anderen Ferienfluggesellschaften, um Urlaubsorte anzufliegen, von und zu denen Umsteigeangebote der Lufthansa nicht relevant sind. So sind die angekündigten Ryanair-Ziele durchweg Urlaubsziele auf der iberischen Halbinsel beziehungsweise den Balearen (Alicante, Málaga, Faro, Palma de Mallorca).

Quo vadis?

Die mittels Umsteigeverbindungen am Hub gebotene Vielfalt bleibt die wesentliche Stärke der FSNC. Das Management der damit verbundenen Logistik ist ihre wichtigste Kernkompetenz. Insbesondere für die Langstrecke besteht für diese Kernkompetenz wegen des Marktvolumens und der Sitzkapazität dort operierten Flotten eine nachhaltiger Bedarf. Selbst wenn es irgendwann einmal Veranstaltern wie Kiwi.com gelingen sollte, Reisen von Haustür zu Haustür zu konfektionieren und hierzu für die einzelnen Elemente der Gesamtreise voneinander unabhängige Dienstleister zu kontrahieren, so bieten doch aufeinander abgestimmte Flugpläne einschließlich des Logistikmanagements vom Abflugort zum Ankunftsflughafen höchst effiziente Kernelemente der Gesamtveranstaltung.

So dürfte die Langstrecke für die Netzwerk-Carrier noch stärker als bisher zum Kerngeschäft werden. Innereuropäische Verbindungen, soweit sie nicht am Hub anfangen oder enden, können nur dann zu mehr als zum Auffüllen leerer Sitzkapazitäten dienen, wenn zwischen den Spokes keine adäquaten Direktverbindungen angeboten werden - also von und/oder in die Provinz.

Über Lang oder Kurz werden auch die europäischen FSNC Wege finden müssen, Produktmanagement und Geschäftsergebnisse innerhalb der drei globalen Allianzen zu konsolidieren, nicht nur, um die am Beispiel der Lufthansa-Gruppe aufgezeigten Fehlsteuerungen zu vermeiden, sondern auch, um ihren Partnern in den USA auf Augenhöhe entgegentreten zu können. Hierzu müsste allerdings das oben beschriebene Verfahren der Trennung zwischen Produktmanagement- und Ergebnisverantwortung einerseits, und Betrieb andererseits auf die Allianzebene übertragen werden.

Solche Airlineverbünde auf Allianzebene würden ihre interkontinentalen Hubs dann bevorzugt an Standorten betreiben, an denen sie geostrategisch besonders günstig gelegen sind. Wenn die Türkei einmal wieder in ein politisch akzeptables Fahrwasser zurückfände und Turkish Airlines wieder an das von ihrem geschiedenen CEO aufgebaute Geschäftsmodell Anschluss finden könnte, und wenn dann noch die aufgeworfenen Gräben zwischen Turkish Airlines und den europäischen Star Alliance Partnern überbrückt werden könnten, dann könnte sich Istambul als perfektes Hub einer europaweiten Star-Alliance-FSNC-Gruppe in Richtung Asien/Pazifik und Afrika anbieten.

Zugleich würde eine Konsolidierung der Ergebnisse auf europäischer Ebene auch den Aufbau der Low-Cost-Carrier Affiliates ermöglichen. Bisherige Gespräche mit dem Ziel, das Geschäft der SAS jenseits ihrer Hubs in Kopenhagen und Stockholm in einem Franchisesystem unter der Marke von Eurowings einzubringen, waren von wenig Erfolg gekrönt. Hier würde vielleicht, wie für das Hub-Geschäft, eine Zusammenführung der Ergebnisverantwortung in einer gemeinsamen Produktmanagementgesellschaft helfen.

Über den Autor

Prof. Dr. Christoph Brützel Prof. Dr. Christoph Brützel ist bereits seit über 30 Jahren im Luftverkehrsbereich tätig - zunächst bei Lufthansa, LTU und A.T. Kearney - aktuell als selbständiger Berater und Professor für Aviation Management an der Internationalen Hochschule in Bad Honnef (IUBH). Kontakt: aviationmanagement@airliners.de

Von: Dr. Christoph Brützel für airliners.de
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